Nie das Garantieversprechen vergessen!

Die TMT-Bubble war keine ­Finanzmarktkrise. Im Vergleich zu 2008 war das nur ein Schnupfen. Aber als Aktienanleger ging für die Versicherungen von 2000 – als viele noch zweistellige Aktienquoten hatten – bis ­Anfang 2003 alles schief. Man musste aber nicht alle Aktien verkaufen. Die Aufsicht hat den Ver­sicherungen über den Paragrafen 341 b) HGB etwas Luft verschafft. Rückblickend muss ich sagen, dass es für mich bei der Barmenia zehn sehr spannende Jahre waren.

Bedingt durch den Verkauf an die Talanx ­waren es bei Gerling nur drei Jahre – diese waren aber für mich prägend. Die ­Souveränität, mit der der aktive Vorstand eine Unternehmenskrise gelöst hat, war für mich sehr ­lehrreich. Ich habe auch sehr viel darüber ­gelernt, wie man in kritischen Situationen mit Menschen umgeht. Sachlich und gemein­sam wurden in Teams Lösungen erarbeitet und Punkt für Punkt umgesetzt.

Erst stand die Sanierung von Gerling an, ­wobei es zunächst offen war, ob diese auch gelingt. In der anschließenden ­Verkaufsphase waren wir dann mit ganz anderen Herausforderungen konfrontiert. Mit dem Asset ­Management war ich für ein Teilsegment ­zuständig, und musste potenziellen Käufern vermitteln, dass das Portfolio solide ist und es keine Leichen im Keller gibt. Persönlich war ich für eine Lösung mit Cerberus. Dieser Private-Markets-Investor aus den USA ­suchte damals einen Finanzdienstleister als Basis für deren europäisches Geschäft. Ich hielt diese Idee für gut und die Vertreter von ­Cerberus sehr kompetent. Auf der ­Zielgeraden bekam HDI hat den Zuschlag. Das war von den handelnden Personen geschickt und ­clever ausgeführt. Respekt!

Da es nach der Übernahme keine zwei ­Kapitalanleger brauchte, war ich frei für den Alte Leipziger-Hallesche ­Konzern. Das war für mich persönlich eine gute Wendung.

Dass man sich immer so aufstellen muss, dass man jederzeit seine Garantiever­sprechen erfüllen kann! Auch hier im Haus hatte ich die Diskussion, dass man mit einer langen Duration – mein Credo – bei steigenden ­Zinsen mit der Überschussbeteiligung nicht mehr konkurrenzfähig ist. Ja, das stimmt. Aber nach wenigen Jahren hat man die ­Lücken wieder geschlossen.

Falls die Zinsen aber fallen würden – zehnjährige Bunds brachten damals noch drei Prozent – war das Argument, dass ab zwei Prozent Bundrendite die Politik das Problem lösen müsse. Es war aber dann nicht das ­Problem von Herrn Schröder oder Frau ­Merkel, sondern das Problem der Versicherungswirtschaft. Darum war ich der ­Meinung, dass wir nur mit einer auskömmlichen, sprich einer sehr langen, Duration in der ­Lage sind, die Zinsverpflichtungen zu ­erfüllen. Das ist uns gelungen.

Diese Diskussion gibt es auch heute noch. Die wichtige Frage für mich ist aber: Was bringt ein Unternehmen um? Was haben wir unseren Kunden für teilweise 30-70 Jahre ­zugesagt? Wenn man Garantieversprechen nicht erfüllen kann, dann ist die Gesellschaft sehr schnell auf neue Eigenmittel ­angewiesen. Eine Aktiengesellschaft kann hier sicherlich andere Wege gehen als ein Versicherungs­verein. Daher habe ich die lange Duration der Rentenanlage und den weiteren Aufbau der Eigenmittel kontinuierlich umgesetzt.
Andere Versicherungsunternehmen haben dagegen eine kurze Duration und ein hohes Kreditrisiko gewählt. Man kann auch mit ­einem Spread von 30 Basispunkten vier ­Prozent verdienen – wenn der Spread stabil ist und es keine Ausfälle gibt.

Unsere Entscheidung für eine lange Dura­tion hat unser Unternehmen gestärkt und uns erhebliche Vorteile im Wettbewerb verschafft. Mir war die Prognose der Kapitalmärkte zwar wichtig, aber für unsere ­Entscheidungen nur bedingt wichtig. Was für mich zählt, ist ­immer in der Lage zu sein, die Garantien ­unserer Kunden zu ­erfüllen.

Darum ist die Liquidität wichtig. Wir waren mit geringen Beträgen bei der Hypo Real ­Estate involviert und in der Krise war der Markt völlig illiquide. Wir hatten aber immer fünf bis sechs Prozent Blue-Chip-Aktien und sechs bis zehn Prozent Bundesanleihen. ­Diese Wertpapiere sind immer liquide – auch zu guten Preisen.

Es ist wichtig, im Portfolio Bestandteile zu haben, die jederzeit liquidiert werden ­können. Unsere Orientierungsgröße ist hier die Zahl der Kunden, die stornieren können. Das sind aus unserer Sicht maximal 20 Prozent ­beziehungsweise diejenigen, die in der ­Ansparphase für ihre Privatrente sind.

portfolio institutionell, Ausgabe 07/2018
Patrick Eisele