Kosten und Nutzen

Man muss schon ein passionierter Ignorant sein, der die Welt ­partout nur durch die rosarote Brille betrachten will. Alle anderen aufgepasst: Die Renditeaussichten in der institutionellen Kapitalanlage haben sich in den vergangenen zwei Jahren in etwa halbiert. Wie eng es inzwischen um so manches Portfolio bestellt ist, zeigt eine Kapitalanlagestruktur, wie sie in der betrieblichen Altersvorsorge bei ­ausgelagerten Direktzusagen (Contractual Trust Arrangement, CTA) ­typisch ist: 60 Prozent Renten, 30 Prozent Aktien, zehn Prozent ­Alternatives. Die Berater von Willis Towers Watson haben ­Schätzungen angestellt, welche Rendite man anhand eines solchen Portfolios in den nächsten zehn Jahren erwarten kann. Kamen die Consultants in früheren ­Untersuchungen (2014) auf eine erwartete Jahresrendite von ungefähr vier Prozent, so liegen die Renditeerwartungen für die kommende Dekade derzeit bei nur noch etwa zwei Prozent pro Jahr.

Das muss man erst einmal sacken lassen, um die Implikationen zu verstehen: Einerseits werden alternative Anlagen mit höheren ­Renditeerwartungen demnach in Zukunft eine weiter steigende Rolle im Portfolio einnehmen. Andererseits sind die Kosten für die Kapital­anlage wegen der sich dramatisch eintrübenden Renditeaussichten heute ein so zentrales Thema wie selten zuvor. Man muss nicht ­unbedingt Mathematik studiert haben, um das zu verstehen: Wenn die jährlichen Kosten beispielsweise stabil bei 50 Basispunkten ­liegen, dann sind die relativen Kosten anhand des oben skizzierten Portfolios von einem Achtel (50/400) auf ein Viertel (50/200) ­angestiegen. Doch wie geht man damit um? Beispielsweise könnten mit Mini­zinsen hadernde institutionelle Investoren dazu übergehen, ihre ­Kapitalanlage zu erweitern und nun auch in Anlageklassen zu ­investieren, mit denen sich der Rechnungszins von drei Prozent und mehr noch erreichen lässt. Bisherige Ausgaben von portfolio insti­tutionell sind prall gefüllt mit „alternativen“ Anlageideen.

Anlagevielfalt auskosten
Eine Alternative zu Fonds-Investments sind Club Deals: ­Dabei bündelt man mit einer Handvoll gleichgesinnten Anlegern Gelder, was zu ­Kostendegressionseffekten führen kann und die Abhängigkeit von ­externen Asset Managern und deren Kostenstrukturen reduzieren hilft. Nigel Cresswell vom global tätigen Beratungshaus Willis Towers ­Watson bestätigt, dass die ­Kosten bei den Investoren immer stärker unter die Lupe genommen werden. „Wenn Sie ­heute Investoren ­fragen, ob sie sich Gedanken über die Asset-­Management-Gebühren machen, dann wird das wohl kaum ­jemand verneinen. Aber das ist normal, wenn man sich die Situation mit den niedrigen Renditen vor Augen führt.“ Wenn die Renditen sinken, entfällt – wie eingangs ­gezeigt – ein wachsender Anteil auf die Kosten. „Von daher drehen ­Investoren jeden Groschen erst zweimal um“, sagt Cresswell zu portfolio institutionell. Gleichzeitig müsse man aber auch hervorheben, dass eine wachsende Zahl von Investoren derzeit Alpha-Strategien für ein Investment in Erwägung zieht. Und deshalb sei die darauf aufbauende Kostenstruktur inzwischen anders als in der Vergangenheit, ­erläutert Cresswell. Im Zuge der wachsenden ­Ambitionen, die Abhängigkeit von festverzinslichen Bundeswert­papieren zu reduzieren und etwa auf der Rentenseite Alternativen einzubetten, kommen auf ­Investoren höhere Kosten zu, warnt Nigel Cresswell.

Erfahrungen mit der Struktur von Kapitalanlagen und den dabei anfallenden Kosten hat auch Manfred Mönch, Geschäftsführer der GAC Gesellschaft für Analyse und Consulting, gesammelt. Seinen Angaben zufolge bleibt sowohl bei den Kosten als auch bei der Kapital­anlagestruktur in nächster Zeit kaum ein Stein auf dem anderen. Der Grund: Die Transition der Asset Allocation bei institutionellen ­Investoren sei nicht aufzuhalten, wie er es formuliert. Noch vor wenigen Jahren hätten direkte Rentenanlagen die absolute Hauptrolle in vielen institutionellen Portfolios gespielt. Diese Situation habe sich massiv geändert; externe Asset Manager würden zunehmend mit ins Boot geholt, sagt er. „Der Anteil direkter Rentenanlagen an der ­Gesamtallokation ist bei Versorgungswerken seit 2009 um rund 15 Prozent gesunken, bei Pensionskassen um rund zwölf Prozent und selbst bei Lebensversicherungen um fast sieben Prozent“, so Mönch. Entsprechend sei der Anteil indirekter Anlagen gestiegen. „Alleine bei diesen drei Investorengruppen flossen in den vergangenen Jahren fast 200 Milliarden Euro in indirekte Anlagen beziehungsweise Fonds.“

Dabei gleicht kein Investor dem anderen. Während der eine ­Anleger sich nicht für neue Anlagen öffnen möchte, sondern stattdessen bei Renten, Aktien und vielleicht auch noch Immobilien verharrt, könne ein anderer geneigt sein, die Anlagevielfalt in vollen Zügen auszukosten – mangels Know-how aber ausnahmslos auf externe ­Expertise zurückgreifen. Manfred Mönch hat diese anschauliche Aufzählung ins ­Gespräch gebracht und führt sie auch fort: Demnach könnte ein dritter Anleger Wert auf die Bildung von eigenem Know-how legen und zusätzlich auf ­Berater setzen. Und ein Vierter sagt: Ich ­mache alles alleine. Schon an dieser Aufzählung könne man ­erkennen, so Mönch, wie unterschiedlich die ­Ausgangslage sein kann. Das Ziel sei allerdings identisch: Rendite­erwartungen steigern, ohne dass die Kosten aus dem Ruder laufen.

Komplexität zieht Kosten nach sich
Im Hinblick auf den mit der individuellen Kapitalanlage verbundenen Aufwand betont Manfred Mönch, dass es nicht leicht sei, die echten Kapitalanlagekosten zu extrahieren, „besonders unter Einbezug der externen Asset-Management-Gebühren.“ Er habe aber den Eindruck, dass die Kosten bei den Kapitalsammelstellen in der ­Tendenz nicht sinken, sondern eher leicht steigen. „Das ist vor dem Hintergrund auch plausibel, da die Komplexität der Asset Allocation steigt und neue Asset-Klassen erschlossen werden.“ Aus dieser Sicht mache ein leichtes Ansteigen der Kosten auch durchaus Sinn, weil ein Nachziehen der Kompetenz dringend erforderlich ist. Zudem steigen nach Einschätzung Mönchs insbesondere bei alternativen Asset-­Klassen die Due-Diligence-Kosten, insbesondere für Investments in andere Rechtskreise. Zu nennen sind beispielsweise Rechtsberatungskosten für die Abgabe einer Legal Opinion.
Kosten ergeben sich auch anhand der komplexen Fragen des Reportings. Doch Kosten nur zu kürzen, sollte nicht das Ziel sein, findet Manfred Mönch: „Ich bin der Auffassung, dass man – sofern man die ­Kapitalanlagen ­inhouse verwaltet – sogar noch ein paar Basispunkte drauf­legen kann. Denn man sollte mehr Know-how intern vorhalten. Manchmal habe ich den ­Eindruck, dass vieles auf Berater ausgelagert wird. Aber ­stellen Sie sich Investments in alternative Anlagen und Fonds vor: Die ­müssen doch auch nach der Investitionsphase sinnvoll betreut und gemanagt werden, das ist für Berater aber häufig nicht lukrativ“, warnt Mönch. Es erscheine wenig zielführend, die Kosten senken und gleichzeitig die Diversifikation erhöhen zu wollen.

Greifen wir nun den Gedanken auf, die Kosten in der Kapital­anlage senken zu wollen. Anregung bietet das rund 300 Milliarden ­US-Dollar schwere Altersvorsorgevehikel für die Angestellten des ­Bundesstaats Kalifornien, besser bekannt als Calpers (­California ­Public Employees’ Retirement System). 600.000 ehemalige Staats­bedienstete erhalten bereits Leistungen des größten Pensionsfonds der USA. Weitere rund 1,2 Millionen Aktive und Inaktive werden in Zukunft von Calpers finanzielle Leistungen empfangen. Die Kalifornier greifen bei der Verwaltung ihres Kapitals traditionell auf einen enormen Stab externer Asset Manager zurück.

Doch diese Situation wird sich in absehbarer Zeit ändern, ein Großteil der Gelder soll ­besser heute als morgen von internen Mitarbeitern verwaltet werden. Davon verspricht man sich erhebliche ­Kosteneinsparungen. Deshalb reduzieren die Kalifornier die Zahl der externen Manager bis zum ­Ende dieses Jahrzehnts auf rund 100. Bei dem Vorhaben sind sie ­bereits weit gekommen. Wie das Fachmagazin „Pensions & Investments“ ­berichtet, hat Calpers im Zeitraum Juni 2015 bis April 2016 die Anzahl seiner externen Asset Manager von 212 auf 159 heruntergefahren. Für den gigantischen Pensionsfonds macht das Vorhaben, Gelder vermehrt selbst zu managen, Sinn. Aber für kleine Pensionseinrichtungen und Stiftungen? Eher weniger.

Apropos ­Stiftungen: In Zeiten zunehmend komplexer Märkte ist die erfolgreiche Verwaltung des Stiftungsvermögens für viele dieser Einrichtungen eine ­Herausforderung geworden. „Risiken müssen neu analysiert und die Anlagestrategie überdacht werden“, sagt Berenike Wiener vom ­Bundesverband Deutscher Stiftungen (BDS). Die Leiterin der ­Bereiche Stiftungsmanagement und Corporate Sector kennt die damit einhergehenden Aspekte aus der täglichen Praxis. Denn der ­Bundesverband gibt Mitgliedern Hilfestellung in ­Sachen strategischer Vermögensanlage und vermittelt Informationen rund um das ­Thema Professionalisierung. Das betrifft etwa die Anlagerichtlinien, an ­denen es jeder zweiten Stiftung auch heute noch ­mangeln soll. Im Gespräch mit portfolio institutionell erklärt Wiener, wo die Stiftungen der Schuh drückt. „Aufgrund der Zinsentwicklung ­müssen sich ­Stiftungen nun mehr Gedanken über die Kosten machen,­ als das vor 20 Jahren der Fall war. Die Kosten in der Vermögensverwaltung stehen inzwischen viel stärker im Blickfeld.“

Wie aus einer Studie des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen hervorgeht, ­wollen Stiftungen trotz niedrigerer Erträge in der Ver­mögensanlage weder Personal abbauen noch an anderen Kosten schrauben. Vielmehr versuchen sie, die wegbrechenden Einnahmen im Vermögensmanagement durch forcierte Fundraising-Aktivitäten zu kompensieren. Zustiftungen kommen dem Kapitalstock zugute und stellen dadurch langfristig ­höhere Anlageerträge in Aussicht. ­Berenike Wiener sagt, sie wolle bei den Stiftungen vor allem das ­Kostenbewusstsein schärfen.
Auch sie weiß: Durch die zunehmende Diversifizierung raus aus festverzins­lichen Wertpapieren rein in komplexere Anlageklassen können sich die Kosten erhöhen. „Man muss hier allerdings strategisch vorgehen und auch die Kostenstrukturen analysieren und mit den Zielen der Anlage abgleichen“, sagt Wiener mit Blick auf die Kosten für die ­Vermögensverwaltung oder die teils üppigen Ausgabeaufschläge mancher Publikumsfonds, die vor allem für die vielen kleinen Stiftungen Bestandteil der Kapitalanlage sind, denen der Zugang zu Spezialfonds verwehrt ist. „Stiftungen müssen, wenn Sie Ihre Kapitalanlagen diversifizieren wollen, entweder die Kompetenz ihrer Mitarbeiter in ­Vermögensfragen fördern. Oder, wenn sie die Kompetenz nicht bei sich selbst sehen, kann es durchaus vorkommen, dass man als ­Stiftungsvorstand versucht, die ­Schnittstelle zu einer externen Ver­mögensverwaltung möglichst gut abzubilden, zum Beispiel durch Anlagerichtlinien. Das ergibt aber nur Sinn, wenn eine Stiftung bereit ist, ihr Vermögen extern verwalten zu lassen“, sagt Berenike Wiener.

Rolle rückwärts wird zum Drahtseilakt
Investoren, die die Kapitalanlagen wie Calpers verstärkt ­wieder intern­ verwalten möchten, könnten ihre Kostenbelastung je nach ­Unternehmensgröße und Anlageklasse durchaus senken. Man ­könnte ein solches Vorhaben auf die Spitze treiben und die Kapitalanlagen in vollem Umfang selbst betreuen. Doch eine damit verbundene Abkehr von externen Anbietern erscheint wenig praktikabel. Denn auf der ­einen Seite verfügen viele Kapitalsammelstellen und Stiftungen in der Bundesrepublik weder über die finanzielle noch die personelle Schlagkraft einer Calpers. Um dem entgegenzuwirken, müssten neue ­Mitarbeiter eingestellt werden: „High Professionals“, die die internen Fixkosten nach oben treiben.

Asset Manager bieten nicht nur Management
Hinzu kommt in Zeiten umfangreicher Regulierungsmaßnahmen, dass sich die betreffenden Investoren nun auch selbst um das aufsichtsrechtliche Reporting kümmern müssten. In der Regel erledigen das die Kapitalverwaltungsgesellschaften ohne großes Aufheben als Zusatzdienstleitungen. „Aktive Asset Manager sind also nicht nur da, um Outperformance zu erwirtschaften, ­sondern sie erleichtern mit Zusatzdienstleistungen wie Reportings für die Aufsicht und ALM-Studien für Pensionskassen das Leben der institutionellen Anleger. Und das gibt man aus Kostengründen so schnell wohl nicht auf“, sagt der Sprecher eines Asset-Management-Hauses mit der Bitte um Anonymität.
Fest steht: Die Fondsgesellschaften – als weitaus größte Verwalter von Kapital für Altersvorsorge und Vermögensbildung in Deutschland – sehen sich im institutionellen Asset Management gern als Lieferant maßgeschneiderter Lösungen, auch über das Ziel einer Outperformance hinaus. Dazu gehören beispielsweise individuelle Absicherungsstrategien sowie professionelles ­Risikomanagement und Reporting, um die institutionellen Anleger bei deren Meldungen an die Aufsichtsbehörden zu unterstützen. Beim deutschen Fondsverband BVI geht man vor diesem Hintergrund jedenfalls nicht davon aus, dass das Insourcing des Kapital­anlagemanagements an Bedeutung gewinnt.

Zur Begründung verweist man auf die jüngsten Statistiken im deutschen Fondsneugeschäft: Spezialfonds mit den Eigenschaften „professionelles Asset Management“, „individuelle Anlagepolitik“ und „hohe Rechtssicherheit“ sind hier die Treiber der Entwicklung. Von den insgesamt 50,7 Milliarden Euro Netto-Mittelaufkommen im ersten Halbjahr 2016 entfielen 46,9 Milliarden Euro auf Spezialfonds. Im gesamten Vorjahr flossen netto rekordhohe 193,1 Milliarden Euro in Spezialfonds. Ein Trend zum Insourcing sieht anders aus. Nach ­aktuellen Zahlen des BVI sind inzwischen 1.423 Milliarden Euro (Stand 30. Juni 2016) über Spezialfonds investiert. Versicherungen bilden hier die größte Anlegergruppe. Auf sie entfallen 567 Milliarden Euro. Altersvorsorgeeinrichtungen wiederum haben insgesamt 295 Milliarden Euro über Spezialfonds angelegt. Auf die Gruppe der ­produzierenden Unternehmen sowie der ihnen nahestehenden ­Industriestiftungen entfallen weitere 222 Milliarden Euro.

Mit Blick auf diese Zahlen erläutert Nigel Cresswell: „Ein Grund, weshalb Spezialfonds hierzulande so beliebt sind, rührt daher, dass ­jeder Investor in Deutschland sein Mandat ein bisschen anders strukturieren möchte als der andere. Andernfalls hätten sie meines Erachtens zum Teil niedrigere Kosten“, ist Cresswell überzeugt. Würden ­Investoren hier also mehr Kompromissbereitschaft zeigen und ­aufeinander zugehen, könnten sie nach dieser Lesart wohl ­schlagkräftiger werden und Kosten senken. Zwar sei die „Club-Deal-Mentalität“ bei komplexeren Transaktionen, etwa im Bereich Private Equity durchaus vorhanden, anders sehe das jedoch bei liquiden ­Anlageklassen aus, wie Cresswell beobachtet hat. Wenn man sich nun vor ­Augen führt, dass Spezialfonds für einzelne institutionelle Anleger aufgelegt werden und die Kapitalanlagen von Pensionsfonds zu 93 Prozent (Stand 31. Dezember 2014) aus Investmentfonds bestehen, fällt es schwer, den von Calpers vertretenen Weg auf Deutschland zu übertragen; zum Vergleich: Lebensversicherungen haben laut Zahlen des BVI ein Drittel ihrer Kapitalanlagen über Investmentfonds investiert, bei Pensionskassen liegt der Anteil bei 39 Prozent.

Bei Calpers hat es inzwischen schon so etwas wie Tradition, die Kosten mit Argusaugen zu betrachten und – wenn möglich – immer weiter zu senken. Spielraum dafür scheint noch immer reichlich vorhanden zu sein: Für das Geschäftsjahr 2014/15 beziffert Calpers die Kosten für das Portfoliomanagement auf rund 1,4 Milliarden Euro. Unterstellt man ein Kapitalanlagevolumen von 288,9 Milliarden US-Dollar, wie zum Stichtag 31. Dezember 2015, liegt die Kostenbelastung bei 48,5 Basispunkten pro Jahr. Welchen Stellenwert externe Asset Manager bei Calpers bis dato einnehmen, zeigt sich daran, dass auf diese Gruppe satte 91 Prozent der Kosten entfallen.

Die Zahl deckt sich mit den Ergebnissen einer Untersuchung von Willis Towers ­Watson. Der zufolge machen die Kosten für Investment oder Asset Manager gemeinsam mit den Kosten für Broker den ­Großteil der ­Gebühren eines institutionellen Investments aus. Dem gegenüber sind die Kosten für Berater, Wertpapierverwahrer und ­andere Dienstleister angesichts weniger Basispunkte zu vernach­lässigen. ­Unterstellt man, so wie Willis Towers Watson, ein Portfolio, das zu 70 Prozent ­aktiv und zu 30 Prozent passiv verwaltet wird, und das jeweils zur Hälfte aufgeteilt wird in einen renditesuchenden Portfoliobestandteil und einen Posten, der zur Bedeckung der Verbindlichkeiten gedacht ist (ALM-Matching Assets), lagen die Gebühren nach ­Zahlen aus dem Jahr 2011 bei 83 Basispunkten. Zum Vergleich: 2009 lagen die Fees bei 96 Basispunkten, 2007 waren es 101 Basispunkte. Der Trend geht demnach hin zu sinkenden Gebühren.

Im Calpers-Portfolio macht sich der jüngste Dreh an der Kostenschraube deutlich bemerkbar: Zwischen den Jahren 2010 und 2014 sank der Anteil von Hedgefonds, Immobilien und Private Equity von 24 auf 21 Prozent. Inzwischen ist Calpers bei Hedgefonds komplett ausgestiegen und hat sein zuletzt rund vier Milliarden US-Dollar schweres Hedgefonds-Programm eingestellt. Als Gründe für diesen in der Investmentbranche viel diskutierten Schritt nennen die ­Kalifornier mit Blick auf die Wertschöpfungskette einmal mehr „­Kosten“ sowie Komplexität; beraten wurden sie bei der Entscheidung ­übrigens von Willis Towers Watson. Und weil komplexe Dachfonds­konstruktionen in der Regel mit zusätzlichen Verwaltungsgebühren einhergehen, lässt Calpers hiervon ganz die Finger.
Auf dem Weg zu niedrigeren Kosten in der Kapitalanlage beziehungsweise zu höheren Nettorenditen gehen die Kalifornier, denen durch das unabhängige Analysehaus CEM Benchmarking niedrigere Verwaltungskosten im Vergleich zu anderen großen US-Pensionskassen attestiert werden, auf der anderen Seite auch einen Weg, den immer mehr Investoren für sich entdecken: passiv investieren, etwa über börsengehandelte Indexfonds (ETF). Aus Sicht von Berater Nigel Cresswell dürfe man mit Blick auf den Trend hin zu passiv verwalteten Kapitalanlagen das Nettoergebnis der Kapitalanlage allerdings nicht aus den Augen ­verlieren: die Rendite abzüglich der Gebühren. „Es wäre unver­nünftig, kurzerhand nur die Gebührenseite anzuschauen und alle Kosten auf dieser Seite möglichst senken zu wollen“, sagt Berater Cresswell. Denn das würde zu einem schlechteren Netto­ergebnis ­führen.

Attraktive Anlagen können etwas mehr kosten
Der Berater plädiert in diesem Zusammenhang dafür, das Fee Budget schlauer auszugeben und zu optimieren, anstatt es rigoros einzudampfen. In dem Zusammenhang ruft er Investoren dazu auf, den mit den externen Dienstleistern ausgehandelten Leistungskatalog (Service-Level-Agreement) regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und sich Folgendes zu fragen: Brauche ich die vereinbarten Dienstleistungen noch in vollem Umfang? Gibt es Dienstleistungen, die noch nicht vereinbart sind? Eine solche Analyse kostet nichts, kann aber viel bringen.

Davon einmal abgesehen ist man bei Willis Towers Watson der Meinung, dass die Gebührengestaltung im Asset Management von Grund auf verbesserungswürdig ist. Die Zukunft könnte nach ­Einschätzung Cresswells so aussehen: „Es steht die Idee einer ­fixen Gebühr im Raum, die die Kosten des Asset Managers abdeckt zuzüglich einer definierten Marge. Wir alle wissen, dass die Arbeit für den Asset Manager profitabel sein muss. Aber das heißt nicht, dass die ­bestehende Fee-Struktur in Stein gemeißelt ist.“
Er und seine ­Kollegen beim zukunftsweisenden „Thinking Ahead Institute“, das sich aus ­Beratern, Investoren und Asset Managern zusammensetzt, vertreten die Auffassung, dass Fee-Strukturen für beide Seiten fair sein ­müssen. „Fair in dem Sinne, dass man entsprechend niedrige Gebühren für Beta zahlt und entsprechend höhere Gebühren für die Generierung von Alpha. Ich spreche übrigens nicht nur von Private Equity oder Hedgefonds. Unserer Meinung nach sind die bestehenden Strukturen nicht unbedingt fair“, sagt Cresswell und geht ins ­Detail: „Bei ­unseren Berechnungen sind wir zu dem Ergebnis gekommen, dass bei manchen Mandaten bis zu 90 Prozent des Alpha an den Asset ­Manager fließen. Das heißt, man bezahlt als Investor am Ende sehr viel Geld für Markt-Beta.“ Demnach bestehe die Gefahr, dass man für eine Performance in Höhe des Marktes (Beta) sehr hohe Gebühren bezahlen muss, weil das erzielte Alpha von den Kosten sehr stark ­geschmälert werde. „Daran sehen Sie, wie wichtig es ist, dass die ­Gebührenstruktur für beide Seiten fair ist. Es geht nicht ­darum, die Gebühren immer weiter nach unten zu schrauben, denn dann kann es passieren, dass der Asset Manager nichts mehr leisten kann. Das wäre dann auch sinnlos.“

Nach Ansicht Nigel Cresswells sollten Investoren präzise unterscheiden, und zwar einerseits, wie hoch vernünftige Kosten sind, um Markt-Beta zu erzielen. In einer Gesamt-Fee-Struktur-Analyse sollten sie andererseits auch eine Beurteilung dahingehend vornehmen, wie eine vernünftige Vergütung für erwartetes Alpha aussieht. Die ­Gebührenbetrachtung für Alpha und Beta sollte also klar voneinander getrennt werden. Börsennotierte Indexfonds kosten je nach Markt nur wenige Basispunkte. Aktiv gemanagte Produkte sind da um einiges teurer und gehen nicht selten mit Performance-abhängigen Gebühren einher, bei denen das Alpha anteilig vergütet wird. „Wir erachten es als sinnvoll, wenn der Asset Manager als Fee-Vergütung insgesamt ein Viertel bis ein Drittel des generierten Alphas erhält. Dem gegenüber sollte der Asset Owner den Löwenanteil des erzielten Alphas erhalten. Das ist nur fair, denn er ist es, der die Assets zur Verfügung stellt.“ Die Fee-Struktur sei heute höher als sie sein müsste.

Halten wir fest: Calpers ist ein Vorreiter beim ­Insourcing. Aber in Deutschland geht der Trend seit 2009 in die Gegenrichtung. Und ­daran dürfte sich nichts ändern. Die eingangs gestellte Frage, wie man steigenden Kosten effizient begegnet, lässt sich am Ende kurzerhand so beantworten: Man muss es clever anstellen.

Von Tobias Bürger

portfolio institutionell, Ausgabe 09/2016

• Der fliegende Puck
• Renditeschätzer schlagen leisere Töne an