Im Business und im Pensionsvermögen global aufgestellt

Die Robert Bosch GmbH hat interne und externe­ Pensionsverpflichtungen. Wie teilt sich das auf?  
Hans Rübel: Die Verpflichtungen aus Pensionszusagen der Bosch-Gruppe belaufen sich auf circa zwölf Milliarden Euro. Dem stehen­ externe Pensionsvermögen im In- und Ausland in Höhe von rund 4,5 Milliarden Euro­ gegenüber. Somit verbleiben in der Konzernbilanz Pensionsrückstellungen in der Größenordnung von 7,5 Milliarden Euro. Im Zeitablauf wird der Anteil der externen Pensions­vermögen deutlich ansteigen. Dafür gibt es zwei Gründe: Erstens haben wir im Inland seit 2006 den unternehmenseigenen Pensionsfonds als Hauptdurchführungsweg für die bAV. Zweitens werden heute insbesondere neue Zusagen überwiegend als beitragsorientierte Zusagen gewährt, die in externen Pensionsvehikeln finanziert werden. Dagegen­ verbleiben die leistungsorientierten Zusagen­ auf der Bilanz, zumindest soweit landesspezifische Regelungen, wie zum Beispiel in den USA, in der Schweiz oder in Großbritannien, eine Ausfinanzierung nicht erfordern. Zu einem­ großen Teil sind dies Verpflichtungen in Deutschland aus alten Pensionszusagen, die bis 2005 gewährt wurden.

Im Frühjahr kam der Entwurf zur Pensionsfondsrichtlinie. Die bAV-Branche sieht erheb­lichen Mehraufwand auf sich zukommen. Ist das ein Hemmnis bei der Ausfinanzierung?
Rübel: Dass wir Pensionsverpflichtungen nicht noch stärker extern ausfinanzieren, hat eher andere Gründe. Wir wollen uns als Unter­nehmen eine gewisse Flexibilität in der Unternehmensfinanzierung erhalten. Für die  beitragsorientierten Zusagen ist die klare Zielrichtung, diese auszufinanzieren. Alte leistungsorientierte Zusagen ebenfalls auszufinanzieren, steht dagegen momentan nicht auf unserer Agenda.

Werden die externen und internen Pensionsvermögen getrennt voneinander gemanagt? 
Rübel: Als Verantwortlicher für das Treasury­ bin ich für beide Seiten zuständig, sprich, die Kapitalanlage der Vermögen auf der Bilanz und für die Kapitalanlage in dem externen Pensionsfonds. Wir nutzen unser Know-how für beide Seiten und versuchen, Themen ähnlich zu gestalten.

Weil man mit höheren Volumina ganz anders agieren kann?
Rübel: Das ist richtig. Wenn wir einen Manager für ein bestimmtes Segment suchen,­ nutzen wir diesen für die interne Anlage und greifen in dem externen Vehikel auf den gleichen­ Manager zurück. Durch das größere Volumen hat man dann natürlich auch Vorteile im Pricing.

Welche Anlageziele haben Sie sich kurz- und langfristig gesteckt? Gelten diese für das komplette Pensionsvermögen oder wird zwischen extern und intern unterschieden?
Rübel: Die Ziele unterscheiden sich schon. In der internen Anlage orientieren wir uns hauptsächlich an den bilanziellen Pensions­verpflichtungen. Ziel ist es, diese mit Finanzmitteln immer vollständig zu bedecken. Bei der externen Finanzierung von beitragsorientierten Zusagen steht die Verzinsung der Beiträge der Mitarbeiter im Vordergrund. Wir suchen nach der unter Rendite­- und Risikoerwägungen optimalen Anlagestruktur, um für die Mitarbeiter bestmögliche Anlageergebnisse zu erzielen.

Der Vorteil des internen Pensionsvermögens ist, dass Sie regulatorisch recht frei agieren können. Gibt es dennoch selbst gesetzte Vorgaben?­
Fiona Pompe: Es ist in der Tat ein großer Vorteil, mit dem internen Pensionsvermögen nicht der Regulierung zu unterliegen. Wir können somit ohne aufsichtsrechtliche Beschränkungen­ die risikoadäquate Anlage bestimmen. Die selbst gesetzten Vorgaben leiten sich aus den Pensionsverpflichtungen, wie Verzinsungsanspruch oder Auszahlungsprofil, ab. Zudem gilt für dieses Pensionsvermögen auf der Bilanz die Nebenbedingung, dass bei Bosch in einer Ausnahmesituation, wenn beispielsweise eine Großakquisition ansteht, vorüber­gehend auf die Mittel zurückgegriffen werden kann. Aus diesem Grund investieren wir in diesem Topf nicht in weniger­ liquide Assets, wie Immobilien, Infra­struktur oder Private Equity.

Sie investieren bei Ihrem internen Pensionsvermögen nur in liquide Assets?
Pompe: Genau, nur in handelbare Wertpapiere. Grundsätzlich sind die Pensions­anlagen auf der Bilanz allerdings klar getrennt von den kurzfristigen Anlagen, die benötigt­ werden, um operativ bedingte Schwankungen der Liquidität abzudecken. Es sind zwei getrennte Töpfe.

Ihre Kapitalanlagestrategie wird über Asset-Liability-Management-Studien festgelegt. Wie oft führen Sie diese durch?
Rübel: Die Daumenregel ist: alle drei Jahre.­ 2012 haben wir die letzte ALM-Studie durchgeführt, die auch zu einer größeren Änderung geführt hat. Wir werden uns das bereits­ dieses Jahr noch einmal anschauen, einfach aus dem Grund, dass die Rahmen­bedingungen mit dem Niedrigzinsumfeld heraus­fordernder sind. Das heißt, der Rhythmus ist jetzt ein bisschen kürzer.

Auf welchen Themen lag der Fokus der letzten ALM-Studie? Was haben Sie verändert?
Pompe: Die Themen, die uns zu der Zeit beschäftigt haben, waren das Niedrigzins­umfeld und die Staatsschuldenkrise. Das hat zu gewissen Anpassungen in unserem Portfolio geführt. Die Aufteilung in Renten und Aktien haben wir in dieser ALM-Studie nicht verändert, aber innerhalb des Rentensegments­ kam es doch zu einigen Umstrukturierungen.­ Zum einen haben wir die Anforderungen an sichere Staatsanleihen und Pfandbriefe­ erhöht, indem wir das Mindest-Rating für diese­ Anlageklassen, die wir passiv abbilden, angehoben haben. Zum anderen haben wir den Anteil an Unternehmensanleihen mit Investment Grade deutlich erhöht, ebenso wie den Anteil von High Yield und Emerging-Market-Anleihen. Im Endeffekt sind wir mit einem globaler aufgestellten, breiter diversifizierten Portfolio aus der ALM-Studie herausge­gangen, ohne das Risiko auf Gesamt-Port­folioebene zu erhöhen.

Kann ich das so verstehen, dass in passiven Mandaten der Sicherheitsgedanke im Vordergrund steht und nicht die Rendite?
Pompe: Genau. Kreditrisiken sind in passiv­ gemanagten Portfolios eng begrenzt.
Rübel: Das ist ein Sicherheitsanker aus hochwertigen Staatsanleihen und Pfand­briefen. Er macht rund 20 Prozent vom Gesamt­portfolio aus.

Der Sicherheitsanker besteht also aus passiven Mandaten. Wird der Rest aktiv gemanagt?
Rübel: Der Rest wird zum Teil aktiv und zum Teil mit einem Screening-Ansatz ge­managt. Der Letztere ist im Grunde eine Zwischenvariante,­ bei der wir uns zwar passiv an der Benchmark ausrichten, aber zusätzlich durch einen Filter nach bestimmten Kriterien­ ein Ausschluss erfolgt.
Pompe: Je höher das Kreditrisiko ist, desto­ aktiver werden wir auch im Management. High Yields und Schwellenländeranleihen werden bei uns ausschließlich aktiv um­gesetzt.

Renten machen nicht ganz 70 Prozent Ihres Pensionsvermögens aus. Die Emerging-Market-­Quote haben Sie leicht auf rund zehn Prozent erhöht. Darunter sind auch Lokalwährungsanleihen. Wie gehen Sie mit dem Währungsrisiko um?
Pompe: Wir lassen bewusst den Anteil an Lokalwährungsanleihen ungesichert, da wir von einer langfristig erwarteten Aufwertung der Währungen profitieren wollen. Die auf US-Dollar denominierten Emerging-Market-Anleihen sichern wir dagegen vollständig gegen­ Fremdwährungsrisiken ab.

Welche Emerging Markets haben Sie im Fokus?­
Pompe: Wir nutzen die gängigen, markt­üblichen, globalen Indizes und überlassen dann den aktiven Managern einen gewissen Spielraum unter- und überzugewichten, je nachdem, wie sie die entsprechenden Länder oder Regionen einschätzen.

Gibt es Vorgaben, wie weit der Manager von der Benchmark abweichen darf?
Pompe: Das ist mandatsspezifisch ge­regelt. Es kommt darauf an, wie die Strategie ist. Manche Ansätze sind enger an einer Benchmark orientiert und andere eher breiter gefasst.

Der Großteil Ihrer Rentenanlagen wird extern gemanagt, ein Teil verbleibt intern. Warum managen Sie einen Teil intern?
Pompe: Nur ein ganz kleiner Teil verbleibt bei uns intern. Das ist zum einen ein Portfolio­ mit europäischen Aktien und zum anderen ein Portfolio mit Euro-Renten aus dem Bereich Investment Grade. Das sind zwei Anlage­klassen, in denen wir eine gewisse Marktnähe haben und uns die Titelselektion zutrauen. Und die Ergebnisse sind gut. Sie halten mit den Ergebnissen externer Manager auch über lange Zeiträume mit. Von daher fühlen wir uns damit ganz wohl.
Rübel: Und der Vorteil ist: Man setzt einen­ Anreiz, sehr eng am Markt zu sein und sich nicht nur mit Controllingaufgaben zu beschäftigen. Man trägt selbst auch die Entscheidung für ein Segment und betreibt in diesem Titelselektion.

Wie viel Aufwand steckte eigentlich hinter der Umsetzung der Ergebnisse der ALM-Studie? Bei einer Umstrukturierung spielen auch Kosten eine Rolle. Hatten Sie überlegt, hierfür einen Transition Manager einzuschalten?
Pompe: Wir haben uns mit diesen Umschichtungen Zeit gelassen und nichts übers Knie gebrochen. Wir haben die Umschichtungen schrittweise vollzogen und natürlich darauf geachtet, dass die Transaktionskosten beschränkt bleiben.
Rübel: In diesem Fall haben wir nicht mit einem Transition Manager gearbeitet. Bei anderen Transaktionen haben wir schon Transition Manager eingeschaltet und damit auch gute Erfahrungen gemacht. Es ist immer ein Abwägen, wann es Sinn macht, einen Transition Manager einzusetzen. Nicht für jede­ Umschichtung ist es unbedingt erforderlich.

Wie zufrieden sind Sie rückblickend mit den Umschichtungen, die sich aus der ALM-­Studie 2012 ergeben haben?
Rübel: Das war sicherlich der richtige Schritt, weil er eine weitere Diversifizierung gebracht hat. Wir haben mittel- beziehungsweise langfristige Anlageziele, und das Portfolio noch globaler auszurichten, ist auch aus heutiger Sicht betrachtet die richtige Entscheidung gewesen.

Gibt es auch eine taktische Steuerung?
Pompe: Wir setzen grundsätzlich auf unsere langfristige Strategie und wollen diese auch über eine längere Strecke durchhalten. Temporäre Marktwertschwankungen können wir verkraften. Unsere Erfahrungen bestätigen, dass Market Timing oftmals schwierig ist. Auch aufgrund von Transaktionskosten sind wir nicht bereit, ständig umzuschichten. Wir haben Bandbreiten definiert, in denen die tatsächliche Allokation von der strategischen Asset Allocation abweichen kann. Wenn es größere, dauerhafte Abweichungen gibt, mit denen wir uns nicht mehr wohlfühlen, kann es zu einer Reallokation kommen. Innerhalb der einzelnen Mandate haben die aktiven Manager natürlich die Möglichkeit, sich taktisch zu positionieren.

Aktien stellen rund 30 Prozent Ihres internen Pensionsvermögens. Welche Anlagestile und Regionen bevorzugen Sie?
Rübel: Wir sind breit diversifiziert. Wir haben Mandate nach den Regionen der ent­wickelten Länder, also Europa, Nordamerika, Fernost, und Emerging-Market-Mandate vergeben. In den transparenten Märkten wird ein Teil passiv, der andere aktiv gemanagt. Die Emerging Markets machen wir bislang nur aktiv. Wir setzen aber nicht nur auf einen Stil, sondern nutzen  unterschiedliche Investmentansätze der Asset Manager, wie Value oder Growth, Large und Small Caps et cetera.­

Wie sieht es mit Dividendenstrategien aus? 
Rübel: Wir haben solche Strategien nicht separat vergeben. Aber es kann durchaus sein, dass ein Manager dies im Rahmen seines aktiven Managements stärker betont.

Sie haben viele aktive Manager, glauben Sie also­ an Alpha?
Pompe: Es kommt auf die Asset-Klasse an. Wir haben gewisse Zweifel, ob in ent­wickelten Märkten konstant Alpha erzielt werden kann – auf jeden Fall ist es schwierig. Deswegen haben wir diese Märkte zum Teil passiv abgebildet. Wenn es um Märkte wie Schwellenländer oder High Yields geht, in denen­ noch Ineffizienzen bestehen, glauben wir schon, dass ein aktiver Ansatz der richtige ist. Hier sollte man nicht blind eine Benchmark kaufen, sondern einen Manager haben, der aktiv Titelselektion betreibt.

Anfang dieses Jahres haben Anleger einige Milliarden Dollar aus den Emerging Markets abge­zogen. Sorgen um eine Abschwächung des Wirtschaftswachstums wurden laut. Wie sorgenvoll­ blicken Sie auf die Emerging Markets?­
Rübel: Wir investieren langfristig. Es wird immer wieder Phasen geben, in denen die Emerging Markets volatiler sind und vielleicht auch Rückschläge erleiden. Aber mittel- und langfristig ist das Wachstumspotenzial, auch wenn es jetzt ein bisschen zurück­genommen wird, vorhanden. In Sachen Verschuldung haben sie oft bessere Kennzahlen als die entwickelten Länder. Demografie ist ein anderer Grund. Insofern glauben wir an diese Märkte. Sie sollten langfristig attraktiv sein. Vielleicht muss man die Erwartungen, die in den vergangenen Jahren doch sehr hoch waren, ein bisschen zurücknehmen.

Das heißt, kurzfristige Schwankungen sitzen Sie aus?
Rübel: Natürlich wäre es schön, wenn wir jedes Jahr einen tollen, positiven Ertrag hätten.­ Aber wenn wir langfristig eine gute Rendite erzielen wollen, müssen wir in Kauf nehmen, dass wir zwischendurch auch mal eine Phase haben, in der wir dieses Ziel nicht erreichen. Dafür gibt es dann – hoffentlich – wieder Jahre, in denen die Rendite über unserer langfristigen Renditeannahme liegt.

Nur weil die Emerging Markets gerade etwas schwierig sind, würden Sie nicht von Ihrer 2012 getroffenen Entscheidung abrücken, die Quote zu erhöhen?
Rübel: Ja, das ist richtig. Wenn ich jedes Jahr ein gewisses Anlageziel erreichen muss, kann ich so eine Strategie nicht fahren. Dann muss ich in sichere Anlagen investieren, und dann ist automatisch mein Renditepotenzial niedrig.

Was sind die wesentlichen Punkte, auf die Sie bei der Auswahl der Manager achten?
Pompe: Ein wichtiger Punkt ist natürlich eine stabile Outperformance gegenüber der jeweiligen Benchmark über verschiedene Zeiträume und in unterschiedlichen Marktphasen. Dann ist uns wichtig, dass es einen konsistenten Anlageprozess gibt, dass im Team eine gewisse Kontinuität besteht und der Manager mit unseren Dienstleistern zusammenarbeitet, also auch mit dem KVG-Geschäft­ in Deutschland vertraut ist.
Rübel: Eine gewisse Größenordnung, sprich, die Assets under Management in dem jeweiligen Segment, ist uns auch wichtig.

Mandatieren Sie Manager mit derselben Strategie und lassen sie gegeneinander laufen?
Pompe: Wir haben üblicherweise für Anlage­klassen, die aktiv gemanagt werden, mehrere Manager mandatiert. Zum einen kann man auf diese Weise die Manager mit­einander vergleichen, zum anderen lässt sich darüber aber auch das Managerrisiko diversifizieren.

Sie messen nicht nur gegen die Benchmark? 
Pompe: Der Vergleich gegenüber der Benchmark ist im Regelfall entscheidend.

Wie oft erfolgt eine Überprüfung der Leistung der
Manager?
Pompe: Das ist ein ständiger Prozess. Wir setzen auf unserem monatlichen Reporting auf. Außerdem wird bei einer Mandatsauflage­ klar definiert, was das Anlageziel ist und was mit dem Mandat erreicht werden soll. Daran wird der Manager dann gemessen. Wir kündigen einem Manager nicht sofort, wenn er einmal über einen kurzen Zeitraum schlecht ist. Der Fokus liegt klar auf längeren Zeiträumen. Wenn sich bei dem Manager Änderungen im Prozess oder Team ergeben, können das natürlich auch Gründe sein, die zu einem Austausch führen.

Suchen Sie sich bei der Managerselektion Unter­stützung von einem Consultant?
Rübel: Wir sind schon unterschiedliche Wege gegangen, um Manager zu selektieren. Es gibt heute eine Reihe öffentlich zugäng­licher Informationsquellen, um den Auswahlprozess selbst durchzuführen. Das tun wir bei den Assets, die wir auf der Bilanz haben. Im Pensionsfonds, in dem der Mitarbeiter einen­ Anspruch auf die Performance hat, beziehen­ wir in der Regel einen externen Berater­ mit ein. Dies trägt zu noch mehr Transparenz gegenüber den Anspruchs­berechtigten bei. Wir zeigen, dass wir auch bei der Auswahl objektiv vorgegangen sind.

In Ihrem Pensionsfonds arbeiten Sie also mit externer Unterstützung?
Rübel: Wir haben für den Pensionsfonds einen Fiduciary Manager. Das heißt, wir haben­ hier einen Dienstleister, der die Kapital­flüsse steuert und erster Partner für die Beratung und für die Steuerung ist, wenn es um die Strategie und die Auswahl der Manager geht. Das ist also ein Dienstleister, den wir für die verschiedensten Funktionen nutzen können­ und der uns an der Schnittstelle von der Kapitalanlage zur Buchhaltung und zur Administration hilft. Wir tauschen uns mit unserem Fiduciary Manager laufend darüber aus, wie Struktur und Kapitalanlage des Pensions­fonds weiter verbessert werden können. Die spezifischen Anforderungen des Pensionsfonds geben wir vor. Für die Unterbreitung von maßgeschneiderten Lösungsvorschlägen ist in erster Linie der Fiduciary Manager zuständig.

Wie stark unterscheiden sich die Asset Allocation des internen und externen Pensionsvermögens? Die ALM-Studie, über die wir sprachen, war ja nur für das interne Vermögen.
Rübel: Eine ALM-Studie haben wir für beide Pensionsvermögen durchgeführt, die Ergebnisse passen zusammen. Leichte Abweichungen ergeben sich unter anderem daraus, dass für die interne Anlage strengere Anforderungen an die Liquidität bestehen. Aufgrund­ dessen wird zum Beispiel nur im Pensionsfonds in alternative Investments investiert.­ Ansonsten werden die beiden Pensions­vermögen gleichermaßen breit in Aktien­ und Renten gestreut. 

Bei den externen Pensionsvermögen spielen also auch Real Assets eine Rolle?
Rübel: Ja, hauptsächlich innerhalb der alternativen­ Investments. Hier sind wir vorwiegend in Private Equity, Infrastruktur und Immobilien investiert. Das ist bislang nur eine­ Beimischung. Aber in der aktuellen Phase,­ in der Renten nur eine sehr niedrige Verzinsung bieten, ist das eine gute Sache. Die Erfahrungen, die wir mit diesen Investments gemacht haben, sind überwiegend positiv. Es bedingt allerdings einen höheren Ressourcenaufwand auf unserer Seite. Die Segmente sind komplexer, man muss sich mit diesen Anlageklassen und den Risiken vertraut machen. Bis man das erste Investment getätigt hat, geht mehr Zeit ins Land als bei der Vergabe eines Aktien- oder Rentenmandats. Der Markt ist auch von der Anbieter­seite her nicht so transparent. Vor allem aber sind regulatorische Themen zu beachten. Das muss alles passen. Insofern ist die Umsetzung doch um einiges aufwendiger.

Welchen Anteil machen die Alternatives aus?
Rübel: Wir haben eine Zielquote von zehn Prozent, diese haben wir aber noch nicht ganz erreicht. Wie gesagt, es braucht mehr Zeit und der Aufwand ist höher.

Infrastruktur wird viel diskutiert. Es scheint aber wenig zu passieren. Wie ist Ihre Erfahrung? Lässt sich in Infrastruktur investieren?
Rübel: Wir haben seit Anfang letzten Jahres ein erstes Investment, das auch ganz gut läuft. Die ersten Abrufe sind zügig erfolgt. Angesichts der Schuldensituation in den öffent­lichen Haushalten sollte der von privaten Investoren zu deckende Finanzierungs­bedarf im Bereich Infrastruktur enorm hoch sein. Daran gemessen ist jedoch noch relativ wenig im Angebot. Ich bin aber überzeugt davon,­ dass dieser Markt in Europa in den nächsten Jahren kräftig wachsen wird.

Aber gut Ding will Weile haben …
Rübel: Ja, denn es ist gerade für die Investoren, die beaufsichtigt sind, schwer, alles in Einklang zu bringen. Insofern nimmt der Prozess von der Entscheidung bis zum Investment einige Zeit in Anspruch.

Über welche Vehikel setzten Sie die Investments in Infrastruktur um? 
Rübel: Letztendlich haben wir dort eine Art Fund-of-Fund-Struktur, in die wir investieren. Gerade für ein erstes Investment, das Basisinvestment in dieser Asset-Klasse, macht das auch Sinn.

In puncto Real Asset unterscheiden sich die internen und externen Vermögen. Aber wenn Sie für das interne Vermögen im Aktien- oder Renten­bereich einen Manager mandatieren, nutzen Sie diesen auch im Pensionsfonds?
Rübel: Ja, Sie können davon ausgehen, dass wir diesen Manager auch im Pensionsfonds sehen.

Wie muss ich mir dies in der Umsetzung bei den Vehikeln vorstellen?
Pompe: Das sind separate Vehikel. Im Wesentlichen vergeben wir getrennte Spezialfondsmandate.
Rübel: Wir fahren im Prinzip parallel. Das ist anders nicht umsetzbar. Wir haben mal geprüft, ob sich ein gemeinsames Vehikel­ darstellen lässt. Die Komplexität ist jedoch einfach zu hoch.

Kostenseitig hätte es Charme, wenn man die Management Fee nur einmal zahlen muss.
Rübel: Die Gebühren richten sich nach dem Volumen. Auch wenn Sie zwei Mandate haben, erzielen Sie die gleichen Effekte. Sie haben zwar zwei statt ein Vehikel, aber im Endeffekt nutzen Sie die Größenvorteile dennoch, wenn Sie einen Dienstleister für beide Mandate haben.

Wie stehen Sie zum Thema Performance Fee? Was halten Sie davon im Aktien- oder Rentenbereich – mit Blick auf Ihre aktiven Mandate?
Rübel: Bei den traditionellen Spezialfondsmandaten präferieren wir ein fixes Gebühren­modell. Wir haben auch Erfahrungen mit Performance Fees gesammelt, allerdings gestaltet sich die Umsetzung und die Nachverfolgung oftmals komplexer, als man denkt. Möglicherweise werden sogar Anreize gesetzt, die nicht im Sinne des Investors sind. Wir halten es in der Regel für zielgerichteter, eine fixe Gebühr zu vereinbaren.

Wie steht Ihr Haus zum Thema Nachhaltigkeit in der Kapitalanlage?
Rübel: Das Thema Nachhaltigkeit nimmt bei Bosch einen hohen Stellenwert ein, auch für uns in der Kapitalanlage. Wir legen Wert darauf, dass unsere Dienstleister im Asset Management die PRI der Vereinten Nationen unterzeichnet haben. Damit erhalten wir gewisse­ Mindeststandards. Daneben wurde eine Negativliste erstellt. Deren Einhaltung wird von der KVG überwacht. Das Thema Nachhaltigkeit wird sich sicherlich im Markt weiter entwickeln, und wir werden aktiv daran mitarbeiten.

Die Unterzeichnung der Principles for Responsible­ Investment (PRI) der Vereinten Nationen­ ist also eines der Kriterien bei der Managerselektion. Darüber stellen Sie die Nachhaltigkeit sicher?
Rübel: Es sind gewisse Mindeststandards. Das lässt zwar noch Interpretationsspielraum. Aber es ist für uns ein Schritt in diese Richtung. Nachhaltigkeit in der Kapitalanlage ist ein komplexes Thema. Der Ansatz, die PRI als Auswahlkriterium für Manager zu nutzen und zusätzlich mit einer Negativliste zu arbeiten, ist bei uns in der Praxis umgesetzt.

Beim Risikocontrolling laufen die Fäden bei Ihnen im Treasury zusammen. Wie sieht das Risikomanagement aus?
Pompe: Wir schauen uns die Risiken kontinuierlich an und bewerten sie. Zum einen nutzen wir das Performance- und Risiko-­Reporting, das uns durch einen externen Dritten­ erstellt wird. Wir bekommen regelmäßige Monatsreports, wobei wir auch die Möglichkeit haben, über Online-Portale Ad-hoc-Reports zu generieren. Zum anderen nutzen wir Attributionsanalysen, um zu sehen, ob die Risiken auch entsprechend entlohnt werden. Ferner haben wir natürlich Anlagerichtlinien für die Spezialfondsmandate, in denen bestimmte Risikolimits definiert sind. Diese werden für die Spezialfondsmandate von der KVG überwacht und für die Direkt­bestände von unserem Middleoffice, das klar getrennt ist vom Frontoffice. Wenn es eine Grenzverletzung gibt, wird ein Eskalationsprozess eingeleitet.
 
Sind Extremrisiken ein Thema bei Ihnen? Sichern­ Sie sich dagegen ab?
Rübel: Die Untersuchung derartiger Risiken­ ist fester Bestandteil unseres Risikomanagements. Absicherungen haben wir bislang aber noch nicht umgesetzt.

Welches Risiko ist für Sie momentan das größte? Wie sehen Sie das Inflationsrisiko?
Rübel: Das Inflationsrisiko sehe ich kurzfristig nicht. Man muss sich aber Gedanken machen, ob es nicht doch irgendwo eine Blase­ gibt. Wir haben teure Märkte. Die Aktienkurse­ sind historisch hoch, die Zinsen sind historisch niedrig. Auf beiden Märkten haben wir also eine außergewöhnliche Situation und dazu noch eine extrem lockere Geldpolitik. Wir versuchen uns darauf einzustellen, indem wir, wie schon erwähnt, die Anlage sehr breit diversifiziert haben.

Fürchten Sie steigende Zinsen?
Rübel: Die Frage ist, was besser ist: ein schneller Anstieg, so dass man ein schlimmes Jahr auf der Rentenseite hat und nachher ein höheres Zinsniveau, von dem aus man wieder in die Zukunft schauen kann? Oder ein Zinsanstieg, der sehr sanft über die nächsten Jahre erfolgt? Dann haben wir zwar magere­ Returns, aber wir kommen langsam wieder in ein normales Zinsumfeld. Irgend­einen Weg werden wir gehen müssen.

Welcher wäre Ihnen lieber?
Rübel: Der zweite.

Aber fürchten Sie, dass wir noch eine lange Zeit im Niedrigzinsumfeld bleiben werden?
Rübel: Es sieht danach aus. Auch nach dem Auslaufen des Taperings in den USA rechnen viele nur mit einem sehr moderaten Anstieg der US-Zinsen. Die EZB dürfte eher verzögert nachziehen, zumindest solange sich die Konjunktur in den Teilen Europas noch so labil zeigt.

Hans Rübel, Treasury-Leiter der Robert Bosch GmbH, und seine Mitarbeiterin Fiona Pompe im Gespräch mit Kerstin Bendix.
portfolio institutionell, Ausgabe 8/2014

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