Governance von Altersvorsorgeeinrichtungen: Der Weg vom Ist zum Soll

Gastbeitrag von Andreas Mittler, CFA, Vorstandsmitglied der CFA Society Germany

Das Streben nach Erstklassigkeit in der Verwaltung von Pensionsvermögen ist kein einfaches Vorhaben. Die Altersvorsorgeein­richtungen, deren Beziehung zu ihrem Trägerunternehmen und das Umfeld, in dem sie agieren, haben sich im Laufe der vergangenen Jahre­ stark verändert. Portfolios sind breiter diversifiziert und damit komplexer geworden. Stärkere Regulierung, die Vielfalt an Investmentstrategien und -vehikeln sowie der größere Fokus auf Risiko­management haben die Entscheidungen, die Pensionspläne fällen müssen, vielschichtiger gemacht. Nach der Global-Pensions-Asset-Studie 2013 von Towers Watson betragen in Deutschland allein die Pensionsvermögen der Unternehmenspensionspläne 362 Milliarden Euro. Die Gelder von berufsständischen Versorgungswerken sowie kommunalen und kirchlichen Kassen sind darin noch nicht enthalten. Vor diesem Hintergrund sind Pensionseinrichtungen dazu angehalten, sich mit ihren Governance-Strukturen, besonders mit den eingesetzten Ressourcen und Investmententscheidungen, noch mehr auseinanderzusetzen.

Aktuelle Missstände

Es ist zu beobachten, dass Governance-Strukturen oft zufällig als Nebenprodukt des Kapitalanlageprozesses erwachsen. Einmal zur Gewohnheit geworden, werden Strukturen meist nicht mehr hinterfragt, als gegeben angesehen und intern weitergereicht. Zahlreiche Untersuchungen bestätigen diese Beobachtung: So geht aus einer Umfrage von Keith Ambachtsheer und Don Ezra unter 50 leitenden Vertretern von Pensionsfonds hervor, dass 98 Prozent der Befragten mangelhafte­ Governance-Prozesse als größte Hürde auf dem Weg zu einem exzellenten Pensionsfondsmanagement sehen. William O’Barr und John Conley kommen in ihrem Buch „Fortune and Folly“ sogar zu dem Schluss, dass es bei der Governance von Altersvorsorgeeinrichtungen oftmals eher um das Management von Verschuldensfragen als um die Schaffung von Werten für die Anleger geht.

Ethik und Governance

Obwohl gute Governance keine Garantie für bessere Ergebnisse ist, so kann sie die Rahmenbedingungen dafür setzen und somit die Wahrscheinlichkeit für bessere Ergebnisse erhöhen. Ambachtsheer und Ezra kommen zu dem Ergebnis, dass Pensionspläne mit guter Governance jene mit vergleichsweise defizitärer Governance um 2,4 Prozent pro Jahr outperformen. Doch was heißt „gute Governance“? Grundlage für eine gute Governance-Struktur ist das Bewusstsein mit Blick auf die treuhänderische Verantwortung. Gerade im derzeitigen Niedrigzinsumfeld stehen Pensionspläne unter erheblichem Druck, die zur Einhaltung ihrer Pensionsverpflichtungen erforderlichen Erträge­ zu erwirtschaften. Große Finanzierungsprobleme sehen wir ebenfalls bei den rund 90 berufsständischen Versorgungswerken in Deutschland, die mehr als 125 Milliarden Euro verwalten. Leitungs­organe einer Altersvorsorgeeinrichtung müssen vor diesem Hintergrund in der Lage sein, souverän mit Governance-Themen sowie mit Fragen etwaiger Interessenkonflikte und Verantwortlichkeiten umzugehen. Dies betrifft zum einen die Verteilung der Rollen und Aufgaben. Im Rahmen einer robusten Governance ist es erforderlich, Rollen und Aufgaben sowie Entscheidungs- und Handlungsbefugnisse klar festzulegen. Teil davon ist es, zu definieren, welche Aufgaben ausgelagert werden und welche nicht. Viele Pensionspläne behalten beispielsweise eine aktive Rolle in der Managerauswahl und der taktischen­ Asset-Allokation. In manchen Plänen werden wichtige Entscheidungen jedoch nur zu festgelegten Zeitpunkten im Jahr getroffen. Eine schnelle Reaktion auf Marktereignisse und Veränderung bei Investmentmanagern ist so nicht möglich.
 
Missstände in der Governance von Pensionsplänen sind in der jüngeren Vergangenheit vor allem durch Interessenskonflikte, wie ­sogenannte „Pay-to-Play-Vereinbarungen“ in der Schweiz und den USA, in das öffentliche Bewusstsein gerückt. Dabei handelt es sich um Geldzahlungen an Angestellte von Pensionsfonds als Gegenleistung für die Platzierung von Produkten. Neben den rechtlichen ­Rahmenbedingungen wurden hier auch ethische Grundsätze wie ­Unabhängigkeit, Objektivität und Transparenz von den Verantwortlichen der Pensionspläne über den Haufen geworfen.

Gute Governance – ein Zeichen setzen

Die meisten ethischen Konflikte betreffen entweder die Aufgaben des Fonds oder die Beziehungen zu externen Partnern, mit denen der Fonds in Verbindung steht. Gerade in Bezug auf externe Partner, wie Investmentmanager, Consultants und Depotbanken, ist es wichtig, dass potenzielle Interessenkonflikte frühzeitig adressiert werden. Dies betrifft nicht nur kleine Pensionseinrichtungen. Im vergangenen Jahr beispielsweise klagten einige der weltweit größten Pensionspläne wegen überhöhter Preise bei Währungstransaktionen gegen ihre­ Depotbanken. Zu Beginn dieses Jahres wurden zwei ehemalige Spitzenfunktionäre des California Public Employees‘ Retirement System (Calpers) wegen Betrugs und Vorteilsnahme angeklagt. Calpers ist der größte US-Pensionsfonds und verwaltet ein Vermögen von über 260 Milliarden US-Dollar. Nach Aufdeckung des Falls führte der Fonds über ein Dutzend Reformen und neue Richtlinien ein, um solches­ Fehlverhalten künftig zu verhindern. Es gibt also Überprüfungsbedarf in Sachen Governance von Alters­vorsorgeeinrichtungen. In Ländern mit längerer Erfahrung mit kapital­gedeckten Rentensystemen und großen Pensionsplänen gibt es bereits elaborierte ­Vorschläge für den Umgang mit und für die Kapitalanlage von Pensionsgeldern. So hat beispielsweise der von der britischen Regierung angestoßene Bericht des damaligen Gartmore-CEOs Paul Myners zu einer intensiven Auseinandersetzung mit den Prozessen­ in der Vermögensverwaltung von betrieblichen Pensionsgeldern geführt. Dass Leitungsorgane dazu angehalten werden, ihren eigenen Beitrag zur Zielerreichung des Fonds in gleicher Weise zu beurteilen wie die ihrer Berater, Asset Manager und anderer externer Partner, halten wir dabei für einen besonderen Verdienst. Dennoch hat sich gezeigt, dass die in den Ländern mit einer weit verbreiteten betrieblichen Altersversorgung eingezogenen Strukturen noch nicht in ausreichendem Maße geeignet sind, um Fehler zu vermeiden.

Angesichts der Reformen im System der Alterssicherung in Deutschland wäre es wünschenswert, wenn der Handlungsbedarf von den Treuhändern hierzulande frühzeitig erkannt wird. Sicherlich gibt es in Sachen Governance nicht „den einen“ richtigen Weg. Die Governance-Strukturen von Altersvorsorgeeinrichtung können sehr unterschiedlich sein. Die Art der gebildeten Komitees und deren Aufgaben, der Umfang der internen Ressourcen sowie die Einbindung und Nutzung­ externer Parteien und Berater variieren stark von Plan zu Plan. Allerdings bedarf es einer Kultur, damit Governance für Altersvorsorge­einrichtungen geschäftsmäßig behandelt wird. Vor ­allem bedarf es eines­ Leitfadens, anhand dessen die Gremien von Pensionseinrichtungen ihre Pensionspläne überprüfen können. Vor dem Hintergrund der oftmals knappen Zeit der Gremien muss solch ein Leitfaden auch geeignet sein, übergeordnete Strukturen, wie Risiko­management, Design, Planung und Konstruktion von Portfo­lien, sowie­ Bereiche, die ausgelagert werden können (Portfoliomanagement), zu definieren.

Die CFA Society Germany, ein unabhängiger Finanzverband mit rund 2.000 Mitgliedern in Deutschland, hat aus diesem Grund einen Leitfaden für Pensionspläne entwickelt. Dieser Verhaltenskodex zeigt wichtige Kriterien mit Blick auf die Objektivität, Unabhängigkeit und Überwachung der Aufsichtsorgane von Pensionsfonds auf. Er soll Alters­vorsorgeeinrichtungen dabei unterstützen, Entscheidungs­prozesse im besten Interesse der Anspruchsberechtigten umzusetzen. Der Leitfaden basiert auf den ethischen Grundsätzen des CFA Institute. Unternehmen, die sich neben den geltenden gesetzlichen Vorschriften zu ethischen Grundsätzen bekennen, senden ein wichtiges, vertrauensbildendes Signal an ihre Mitglieder und den Markt. Ein detaillierter­ Report und ein Handbuch zu dem Thema finden sich zum Download unterwww.cfa-germany.de.

portfolio institutionell, Ausagabe 11/2013