SRS kommuniziert die soziale Wirkung

Welche soziale Veränderung erreicht meine Organisation? Welche Logik (Theory of Change) steht hinter dem Ansatz? Was macht ihn einzigartig erfolgreich? Der Social Reporting Standard (SRS) wurde entwickelt, um soziale Projekte und Organisationen in die Lage zu versetzen, ihre Wirkung zu dokumentieren und Spender, Investoren und Interessierten über ihre Fortschritte zu berichten. Grundlage waren Forschungsarbeiten der Universität Hamburg und der Technischen Universität München.

Während die ESG-Kriterien die internen Strukturen und ­Qualitäten von Unternehmen einordnen, fokussiert dieser Leitfaden auf das, was eine Organisation an sozialer Veränderung vorrangig außerhalb erreichen möchte. Dabei ist er als helfender Leitfaden gedacht: Organisa­tionen sollen das Ausfüllen der Berichtsvorlage nutzen, um sich ihrer eigenen Wirkungs-Ziele klarer zu werden und gemeinsam darüber zu diskutieren. So entsteht im Idealfall eine wirkungs­orientierte Kultur in der Organisation.

Der Aufbau folgt dabei der zirkulären Lernkultur einer ­Organisation: Die gesellschaftliche Herausforderung wird analysiert und beschrieben, mitsamt Ursachen und Folgen. Im Fokus stehen dabei die Bedarfe der Zielgruppe, für die die Organisation im Kern positive Veränderung bewirken will. In Abgrenzung dazu folgen Vision und Lösungsansatz. Dieser wird mithilfe der IOOI-Logik beschrieben, welche sich international für die Darstellung gesellschaftlicher Wirkung etabliert hat: Welche Inputs (Ressourcen) werden verwendet, um welche Outputs (Leistungen, Angebote) zu schaffen? ­Welche Outcomes (Veränderung auf Zielgruppenebene) werden dadurch erreicht? Zu welchem Impact (Veränderung auf gesellschaftlicher Ebene) trägt die Organisation damit bei? Im nächsten Abschnitt wird beschrieben, wie die Daten erhoben wurden, die diese Veränderungen belegen, und was im jeweiligen Berichtszeitraum erreicht wurde. Auch soll der SRS berichten, welche ­Aspekte noch nicht die intendierte Veränderung bewirken und was erst im kommenden Jahr erhoben werden kann. Die Organisation beschreibt, was sie aus ihrer Wirkungsanalyse partizipativ gelernt hat und wie sie in Zukunft entsprechend umzusteuern plant. Der ­letzte Abschnitt des Leitfadens dreht sich darum, ob in der Organisation ein Vier-Augen-Prinzip besteht, oder wie es um Aufsicht­s­organe und mögliche Interessenskonflikte bestellt ist? Auch ist die Idee des Leit­fadens, den gesamtgesellschaftlichen Austausch über Wirkungen und damit eine wirkungsorientierte Lernkultur zu fördern.