Dry Powder und Rainmaker

Zentrale Motivation für die gemeinsame Plattform ist laut van den Dungen von SPF Beheer die Kostenreduktion: „Große Teile der ­Gesamtkosten entfallen auf den Bereich Alternatives und da insbesondere auf Carried Interest. Die Pensionskassen, die uns mandatiert haben, verbuchen dies als Kosten, auch wenn es eigentlich eine ­Gewinnbeteiligung ist.” Co-Investments können helfen, das Kapital schneller und flexibler zu investieren. Wieviel Kostenreduktion sich über die Plattform tatsächlich erreichen lassen, hänge schließlich ­davon ab, wie schnell das Geld investiert werden könne. Doch auch ­eine höhere Berechenbarkeit der Cashflows spricht für Co-Investments, sagt Roijakkers von Blue Sky: „Ich kann einen Betrag für die nächsten zwölf Monate fest verbuchen, anders als bei Fondsinvestitionen­, bei welchem Kapital zwar zugesagt, aber womöglich­ vorerst nicht abgerufen wird.“ Außerdem ließen sich so neue Manager bestens kennenlernen, weil man bei Co-Investments viel direkter involviert sei. Insgesamt sieht er Kooperation als eine Möglichkeit, Effizienz in den Due-Diligence-Prozess zu bringen. Doch wie kommt man an Co-Investments in einem auch für ­Investoren kompetitiven Umfeld? Der Trend geht dabei hin zu Professionalisierung. Der Wellcome Trust hat dazu den Zeitrahmen bis zur Zu- und Absage von Commitments verkürzt, wie Senior Investment Officer Robert Coke bei der Superreturn erzählt. Auch Michael Dymond, ­Senior Portfolio Manager bei der niederländischen Pensionskasse APG Asset Management kann von personellen Aufstockungen ­berichten, um hinsichtlich des Zeitrahmens für Transaktionen zu GPs ­aufzuschließen. Dieser Aspekt habe auch beim Aufbau der ­gemeinsamen Plattform eine Rolle gespielt, so Roijakkers von Blue Sky. Durch feste Budgets, welche der mandatierte Manager zur Ver­fügung habe, sei dieser in der Lage, innerhalb von 24 Stunden eine Rückmeldung an GPs zu geben. „Natürlich mögen GPs immer eine Zusage. Aber das Wichtigste für sie ist eine schnelle Antwort.“

Eine starke Professionalisierung kann auch Simon Marc, Managing Director und Head of Private Equity beim kanadischen Pensions­investmentmanager Public Sector Pension Investment Board (PSP ­Investments) bei der Superreturn beobachten: „LPs haben sich zunehmend vom Kunden des GPs zum Partner entwickelt.“Auch wenn den Kern jedoch noch immer Partnerschaften mit GPs darstellen, ­nähern sie sich der Asset-Klasse inzwischen von verschiedenen Richtungen. In einigen Fällen seien Unternehmer für Direktinvestments auf PSP Investments zugekommen. Für diese sei dies auch eine Alternative zum Börsengang gewesen. Großer Vorteil von PSP Investments sei dabei die Kontinuität der Bilanz, welche es erlaube, langfristiger als GPs zu investieren und auch noch Kapital nachzuschießen.

Diversifikation durch taktische Allokation

Doch wie integriert man diese Erwägungen hinsichtlich neuen Segmenten, Rising Managern und Co-Investments in das ­Gesamtportfolio? Intellektuell waren der Aufbau und die Pflege eines Private-Equity-Portfolios vor 20 Jahren sicher noch etwas einfacher. Die anfangs ­erwähnte Stadtsparkasse Düsseldorf erwähnt als Fachliteratur für das Risikomanagement lediglich eine Studie aus dem Jahr 2004. Dem 2005 erschienen Fachbuch „Beyond the J-Curve“ ist zu entnehmen, dass beim Portfolio Design weniger die Asset-Klasse selbst im Vordergrund steht. Hauptkriterien seien politischer, ökonomischer und ­währungspolitischer Natur. Als eher nachgelagert werden dagegen ­Investment- und Exit-Opportunitäten – wie der Aktienmarkt – dargestellt. Damals bestand Private Equity jedoch noch nur aus Buyouts und Venture Capital. Heute ist ein Beteiligungsportfolio – vergleichbar zur ­Asset-Klasse Immobilien – jedoch mit unter anderem Large Buyouts, Later Stage Venture Capital, Private Debt, Growth, Emerging Markets, Small Buyouts oder Secondaries deutlich vielschichtiger. ­Damit entstehen gewisse taktische Potenziale. „Heute ist es bei den Investoren Usus, die verschiedenen Segmente bei der Dotierung ­unterschiedlich zu gewichten“, erklärt Berater Mackewicz. Für den strategischen Aufbau und die Bestandspflege eines Beteiligungsportfolios rät ­Mackewicz aber zu einer konstanten Abgabe von Commitments im Zeitverlauf. „Wichtig ist, über die Jahre in die Private-Equity-­Zyklen reinzukommen. Schließlich ist praktisch nicht abzusehen, wo der Markt in fünf bis sieben Jahren beim Exit steht“, so Mackewicz.

Innerhalb der Asset-Klasse Private Equity haben viele Anleger in der Vergangenheit – wie an den Dry-Powder-Statistiken zu erkennen – vor allem große Buyouts und Late-Stage-/Wachstumskapitalfonds dotiert. Für den Dachfonds-Spezialisten Schroder Adveq ist es nun an der Zeit, darüber nachzudenken, ob diese Allokationen nicht besser anderen Segmenten für neue Engagements zugewiesen werden sollten. Wenn man den Schwerpunkt verstärkt auf Segmente mit einer robusteren Dynamik wie kleine/mittlere Buyouts, Venture-Frühphaseninvestitionen und Beteiligungen in bestimmten Schwellenländern lege, könnte dies nach Ansicht von Schroder Adveq zu besseren ­langfristigen Ergebnissen beitragen. Ein wichtiges, wenn auch nicht das ­einzige Kriterium für die Segmentwahl: die Höhe des noch nicht investierten Kapitals. Zwar sei es auch weiterhin wichtig, gleichmäßig über die Vintage-Jahre zu investieren, betont Dr. Nils Rode, Schroder Adveqs CIO. Der Private-Equity-Markt sei aber sehr stark gewachsen. Darum findet er: „Auch taktische Asset-Allokation wird immer sinnvoller.“

Ebenfalls wichtig ist für Schroder Adveq aber auch die Einsicht, dass bei Private Equity unabhängig von Top-down-Faktoren bezüglich der Wertentwicklung sogar innerhalb eines einzigen Vintage-Jahres ­immer große Unterschiede bestehen. „Bottom-up-Überlegungen sind wie immer von allergrößter Bedeutung“, so Nils Rode. Mit Bottom-up-Ansätzen können Anleger sich auf die Selektion von Top-Quartile-Managern fokussieren, laufen jedoch bei einem zu opportunistischen Vorgehen Gefahr, ein zu wenig ausbalanciertes Portfolio aufzubauen, welches am Ende mehr Risiken enthält als gedacht. In letzterer Überlegung spiegelt sich auch wider, dass Investoren die Wichtigkeit von Diversifikation und Risikokontrolle in den vergangenen Jahren mehr und mehr bewusst wurde. Oder auch die Einsicht, dass es nicht allen Investoren gelingen kann, nur Top-Quartile-Manager zu selektieren und ein guter Top-down-Ansatz hier ein Gegengewicht darstellen kann. Am Ende stehen Top down und Bottom up aber nicht konträr, sondern komplementär zueinander.

Mit der neuen Gründerzeit, die sich in der Start-up- und Fintech-­Welle manifestiert, entwickelt sich ein weiterer Ansatz. Diesem verschließt sich übrigens auch die Stadtsparkasse Düsseldorf nicht. ­Abseits ihres renditeorientierten Beteiligungsportfolios und des neuen 50-Millionen-Zielvolumens hat das Institut nämlich den Capnamic Ventures Fonds II dotiert, der auf Fintechs, Insurtechs, Proptechs und Regtechs abzielt und damit auf Unternehmen, deren ­Geschäftsmodelle sich durch technische Innovation, disruptive digitale Innovation und angestrebtes hohes Wachstum auszeichnen. Bei diesem Investment steht für die Kreissparkasse Düsseldorf nicht die Rendite im Vordergrund, sondern vielmehr die „Fintech-Fortbildung“. Mit diesem Fonds wollen übrigens auch die Kreissparkasse Köln, die Ostsächsische Sparkasse Dresden und die Helaba am Puls der Fintech-Szene sein. So werden Finanzinvestoren zu strategischen Investoren. Auch dies stellt eine Entwicklung der Private-Equity-Moderne dar.

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Schlagworte: Niedrigzinsphase | Private Equity | Strategische Asset Allocation (SAA)

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• Private Equity zeigt sich robust
• Private-Equity-Performance variiert stark nach Vintage-Jahren
• Sparkassen beteiligen sich an Venture-Capital-Fonds