De-Risking – die Kunst, das Kind nicht mit dem Bade auszuschütten

Consultants sind erfinderisch, wenn es darum geht, die eigenen Leistungen mit prägnanten Formeln überzeugend zu präsentieren. Mit dem knappen Begriff „De-Risking“ machen sie nach mehreren ­Kapitalmarktkrisen unüberhörbar auf den von vielen Unternehmen gewünschten Abbau von Risiken in der betrieblichen Altersversorgung aufmerksam. „Eigentlich beschäftigen wir uns schon seit 20 ­Jahren mit dem Thema De-Risking“, entgegnet Michael Schütze, ­Managing Director von Allianz Corporate Pension Advisors (ACPA), ­einem Anfang des Jahres von Allianz SE, Allianz Global Investors und Allianz Lebensversicherung gegründeten Joint Venture. Vielleicht ­habe man jetzt mit einem neuen Namen die Anpassungen in den ­Versorgungswerken, wie zum Beispiel den mittlerweile schon ­weitgehend vollzogenen Übergang von klassischen Defined-Benefit-Zusagen auf beitragsorientierte Zusagen oder die Auslagerungen auf Pensionsfonds und CTA, noch etwas präziser beschrieben.

Also alter Wein in neuen Schläuchen? Angesichts der vielen ­Änderungen, mit denen die betriebliche Altersversorgung ­leben muss, sicherlich nicht. „Es gibt für die Unternehmen einen überaus ­aktuellen Anlass, De-Risking in der bAV zu betreiben. Das ist der neue IAS 19. Damit werden die Volatilitäten bei der IFRS-Bilanzierung und die ­unmittelbaren Auswirkungen auf das Eigenkapital viel deutlicher“, ­erläutert Jörg Braun, ebenfalls Managing Director von ACPA. Hinzu kommen anhaltende Niedrigzinsen, eine immer wieder nach oben korrigierte Lebenserwartung und mögliche Inflationsgefahren. Diese drei Begriffe signalisieren nach Ansicht von Guntram Hepperle, bAV-Experte bei Towers Watson, auch die drei Hauptrisiken, die Arbeit­geber bei ihren Versorgungszusagen zu tragen haben. „In beitragsorientierten Plänen wird eine Mindestverzinsung garantiert, in älteren ­Plänen häufig sogar noch sechs Prozent. In leistungsorientierten ­Plänen wirkt sich das Zinsrisiko mittelbar über die Finanzierung aus. Das Pensionsvermögen muss die kalkulatorische Rendite ­erwirtschaften, die dem unternehmensspezifischen Finanzierungsvorgang zugrunde liegt“, umreißt Hepperle die Situation.

Dabei hat das Zinsrisiko zwei Seiten. Zum einen wird es deutlich schwieriger, mit den vorhandenen, weitgehend risikolosen Kapital­anlagen die angestrebte Rendite zu erwirtschaften. Zum anderen schlägt ein dauerhaft niedriger Zins in der Bilanz zu Buche, weil ­damit die Verpflichtungen ansteigen. „Wenn eine Bundesanleihe derzeit ­unter zwei Prozent rentiert, dann muss schon mal die Frage erlaubt sein, ob längerfristig eine AA-Unternehmensanleihe dauerhaft bei fünf ­Prozent bleibt“, gibt Schütze zu bedenken. AA-Bonds liefern den ­maßgeblichen Zinssatz für die Diskontierung künftiger Verpflichtungen. Im Zuge eines De-Risking kann etwa durch die Kombination von beitragsorientierter Plangestaltung und der Gewährung des ­niedrigstmöglichen Garantiezinses, sprich null Prozent, das Risiko teilweise an die Versorgungsberechtigten weitergereicht werden. Alternativ­ ist die Auslagerung auf einen externen Träger, wie eine Lebens­versicherung oder eine Pensionskasse, möglich. Hepperle macht auf ­einen Zielkonflikt aufmerksam, der sich bei der Reduzierung des Zinsrisikos ergibt. Einerseits besteht der Wunsch des Unternehmens nach weitgehender Risikominimierung, andererseits haben die ­Versorgungsberechtigten ein Interesse an einer möglichst hohen ­Garantieleistung. Ein solcher Konflikt existiert ebenso beim Handling des Langlebigkeitsrisikos. In der Vergangenheit mussten Unternehmen immer wieder die Erfahrung machen, dass die Lebenserwartung im Zeitablauf stärker ansteigt als in den Bilanzen unterstellt. „Viele Versorgungswerke sind daher von Rentenleistungen abgegangen und haben auf Kapitalleistungen oder Ratenzahlungen umgestellt, um sich des Langlebigkeitsrisikos zu entledigen“, hat Jörg Braun beobachtet. Doch viele Arbeitnehmer schätzen lebenslange Renten, weil damit eine Sicherung des Lebensstandards im Ruhestand möglich ist.

De-Risking findet also immer im Spannungsfeld von Risikominimierung auf Unternehmensebene und Arbeitnehmererwartung statt. Dieses Spannungsfeld wird umso stärker in Erscheinung treten, je ­intensiver der Wettbewerb um Fachkräfte durch die demografische Entwicklung verschärft wird. „Die Arbeitgeber lernen im Laufe der Zeit, diesen Spagat zu beherrschen“, zeigt sich Braun zuversichtlich. Er rechnet damit, dass Arbeitgeber wieder stärker zu Rentenzahlungen übergehen, nachdem diese in den vergangenen Jahren häufig aus den Versorgungswerken eliminiert wurden: „Eine 100-prozentige Übertragung des Risikos auf den Arbeitnehmer wird in Deutschland ohnehin nicht stattfinden.“ Das verhindern schon regulative Elemente wie die Mitbestimmung in den Unternehmen. „Wir bekommen in Deutschland auf absehbare Zeit keine reinen Defined-Contribution-Zusagen“, ist sich Braun sicher.

Beim De-Risking sind zudem Kompromisse möglich. Wird zum Beispiel für die Verrentung eines angesammelten Versorgungsvermögens ein sehr konservativer Ansatz gewählt, bleiben die Risiken für das Unternehmen beherrschbar. „Dabei können das Management des Zins- und des Langlebigkeitsrisikos verknüpft werden“, ergänzt ­Hepperle. Besonders vorsichtige Annahmen hinsichtlich Langlebigkeit und ein möglichst geringer Garantiezins verringern zwar die ­garantierten Zusagen an die Arbeitnehmer, müssen aber unter dem Strich für sie nicht nachteilig sein. „Gleichzeitig können die dann planmäßig anfallenden Überschüsse als Sonderzahlungen an die ­Versorgungsberechtigten ausgekehrt werden.“ Das führe zu einem angemessenen Beitrag zur Lebensstandardsicherung. De-Risking ist nach Auffassung von Braun ohnehin ein weitgefasster Oberbegriff, der auf der Verpflichtungsseite nicht nur die Absenkung von garantierten Leistungen und auf der Aktivseite nicht nur die Reduzierung der Aktienquote umfasst. Dazu gehören auch Strategien wie Liability-Driven-Investment (LDI) und die komplette Auslagerung von ­Versorgungszusagen. Diese Schritte müssen keine unmittelbaren Auswirkungen auf die Leistungen für die Arbeitnehmer haben, ­reduzieren aber die Risiken in der betrieblichen Altersversorgung. Die Experten von ACPA beobachten ohnehin das Bestreben von ­Unternehmen, die über ausreichend Liquidität verfügen, sich per ­Auslagerung komplett von den Pensionsrisiken zu trennen. „Das ­Problembewusstsein ist aber sehr unterschiedlich“, erläutert Schütze. Bei einem Dax-Konzern mit einem Ausfinanzierungsgrad von 60 oder 70 Prozent habe die Risikominimierung einen ganz anderen Stellenwert. So nutzen nach einer Studie von Towers Watson zum Risiko­management institutioneller Investoren 83 Prozent der im Dax gelisteten Unternehmen LDI-Ansätze. Damit findet eine deutlichere ­Orientierung der Assets an den Verpflichtungen statt. „Zumindest die international bilanzierenden Unternehmen werden sich bei der Kapital­anlage ­tendenziell stärker an die Verpflichtungen anlehnen. Im Mittelstand sind die Risiken in der betrieblichen Altersversorgung dagegen weniger bekannt“, fügt Schütze hinzu und macht noch auf einen weiteren Trend aufmerksam: „Die Versorgungsverpflichtungen belasten ­zunehmend den Cashflow. Was früher nur als Anwartschaft im ­Bestand geführt wurde, wandelt sich mehr und mehr in Renten um. Diese müssen nun gezahlt werden.“ Die Unternehmen spüren also­ unmittelbar die Alterung der Gesellschaft. Darauf müssen sie sich bei der eigenen Kapitalanlage einstellen oder die Verpflichtungen auslagern. Für eine zumindest ­partielle Auslagerung spricht noch ein weitere Faktor: Viele Bestände mit bAV-Anwartschaften sind nicht homogen.­ „Nicht selten enthalten sie einzelne, dominante Spitzen­risiken“, sagt Schütze. Diese zu ­managen, gehört auch in den Prozess eines kontinuierlichen De-Risking. Verbleibende Risiken sollten im Rahmen der Pension ­Governance ohnehin beständig überwacht werden, fordert Hepperle.