Altersvorsorge bei BMW – ein neues Kapitalanlagekonzept im Rahmen der Entgeltumwandlung

Die betriebliche Alterversorgung war für BMW schon immer ein wichtiges Element in der Vergütungspolitik zur Sicherung des ­Lebensstandards der Mitarbeiter nach der aktiven Arbeitszeit. Daher war es zeitgemäß, den Mitarbeitern schon früh die Möglichkeit zu ­geben, neben der staatlichen Rente und den durch BMW zugesagten Pensionsleistungen auf freiwilliger Basis zusätzlich in einen ­attraktiven und kostengünstigen Plan durch Entgeltumwandlung zu investieren. Die Mitarbeiter konnten dadurch in der Ansparphase ­Beiträge in die betriebliche Altersversorgung aus ihrem Bruttoeinkommen einzahlen. Steuern werden erst in der Auszahlungsphase in der Höhe des dann gültigen Steuersatzes fällig. Darüber hinaus gehören ­Einzahlungen bis zur Höchstgrenze von vier Prozent der Beitrags­bemessungsgrenze nicht zum sozialversicherungspflichtigen Einkommen. Um das Modell noch attraktiver zu gestalten, zahlt BMW auch die eingesparten Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung dem Mitarbeiter in sein Vorsorgekonto ein.

Im Jahr 2000 beschloss BMW, den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Gehaltsumwandlung bei gleichzeitiger Investition der Wandlungssumme in drei verschiedene Publikumsfonds anzubieten. Das sogenannte persönliche Vorsorgekapital (PKV) floss konkret in ­europäische ­Aktien, Renten beziehungsweise den Geldmarkt. In diesem ­Zusammenhang wurde den Mitarbeitern das eingezahlte ­Kapital ­zuzüglich einer Mindestverzinsung, die sich an den ­Garantiezinsen von Lebensversicherern orientiert, garantiert. Der ­Anlagemix wurde durch BMW vorgegeben, der Mitarbeiter hatte keinen Einfluss darauf. Das Risiko-Rendite-Verhältnis in der Kapitalanlage für den jeweiligen Mitarbeiter wurde individuell auf das Lebensalter abgestimmt (Life-Cycle-Konzept). Jüngere Mitarbeiter waren dabei mehrheitlich in Anlagen mit höheren Renditechancen, aber auch höheren Risiken ­investiert, in dem Fall in europäische Aktien. Bei älteren Mitarbeitern lag der Schwerpunkt auf der Absicherung bereits erreichter ­Kapitalzuwächse. Aus Sicht des Mitarbeiters war dieses Modell ­äußerst attraktiv, da eine Kapitalanlage möglich war, die große Chancen bot, das Risiko des Mitarbeiters allerdings beschränkte, da ihm das Kapital zuzüglich der Mindestverzinsung garantiert war.

Nach nun mittlerweile mehr als zehn Jahren und einem Anwachsen des Deferred Compensation Plans auf ein Vermögen von fast 500 Millionen Euro musste dieses Modell eine Überarbeitung erfahren. Die Gründe dafür waren zahlreich:
– Die Orientierung allein an europäischen Aktien, die am Ende der 90er Jahre große Chancen boten, war nicht mehr zeitgemäß und ­erzielte nicht die erwartete Rendite.
– Neue Anlageklassen waren mittlerweile investierbar, für die es am Ende der 90er Jahre nur sehr schwer einen Zugang gab. Die ­Erweiterung des Anlageuniversums ermöglichte zudem ein ­besseres ­Risiko-Rendite-Verhältnis sowie die Partizipation am globalen ­Kapitalmarkt.
– Die Umschichtungslogik zwischen den einzelnen Publikumsfonds war zu statisch. So blieben die Mitarbeiter zu lange in Aktien ­investiert, wenn sie nicht mehr aktiv Gehalt wandelten.
– Mit der Ausfinanzierung der Pensionsverbindlichkeiten in ­Deutschland – insgesamt beläuft sich das verwaltete Pensions­vermögen von BMW in Deutschland per Dezember 2011 auf circa 5,2 ­Milliarden Euro – und der Strukturierung eines Großteils des P­ensionsvermögens in Spezialfonds über eine Master-KAG ­existierte mittlerweile eine geeignete Plattform, ebenfalls das Vermögen des Deferred Compensation Plans in-house über Spezialfonds zu ­managen.
– Ein neues Kapitalanlagekonzept bot zudem eine interessante ­Möglichkeit, die Gehaltsumwandlung im Rahmen der Alters­vorsorge durch gezielte Kommunikation wieder ins Blickfeld der Mitarbeiter zu rücken.

Aufgrund dieser Argumente wurden wir im Jahr 2011 damit ­beauftragt, den Gremien ein neues Konzept vorzulegen. Im ­Wesentlichen waren bis zu dessen erfolgreicher Implementierung ­die folgenden Schritte ­erforderlich, die im Textverlauf näher beleuchtet werden:
1) Modellierung eines optimalen Anlagemixes und Gestaltung des ­neuen Konzepts
2) Entscheidung der eingebundenen Gremien und Kommunikation an die Mitarbeiter
3) Planung des Roll-out und Systemvorbereitung
4) Überführung der Anlagen in die neue Asset-Struktur
5) Monitoring und Rebalancing

_Modellierung eines optimalen Anlagemixes und Gestaltung des neuen Konzepts
Grundsätzliche Voraussetzung der Modellierung war das Fest­halten am Life-Cycle-Konzept. Die Chancen für jüngere Mitarbeiter sollten weiterhin gewahrt bleiben. Bei den älteren Kollegen sollte die Umschichtung in risikoärmere Assets erfolgen. Der in der ­Modellierung zu ermittelnde Asset-Mix orientierte sich somit an der noch zu erwartenden aktiven Lebensarbeitszeit der ­Mitarbeiter.

Gemeinsam mit unserem Investment-Consultant erfolgte die ­Konstruktion eines Roll-down-Pfades über die abzustimmenden ­Anlageklassen unter Berücksichtigung folgender Vorgaben:
– Wahrung einer hohen Wahrscheinlichkeit in allen Altersgruppen ­sowohl bei regelmäßiger als auch bei einmaliger Einzahlung, die Mindestv­erzinsung nach Kosten aus Mitarbeitersicht und aus Kapital­anlagesicht zu erreichen
– Aufrechterhaltung der Renditechancen für die Mitarbeiter über die  Mindestverzinsung hinaus
– Berechnung des Rendite-Risiko-Verhältnisses der Assets für ­einzelne Altersklassen bei regelmäßiger/einmaliger Einzahlung in der strategischen Asset Allocation
– Abgleich der Vorteilhaftigkeit mit dem ursprünglichen Modell

Zur Modellierung sollte in vier Schritten vorgegangen werden:
– Aktivseitige robuste Portfoliooptimierung
– Konstruktion eines Roll-down-Pfades auf Basis der Optimierung
– Ableitung des Target-Portfolios anhand des Roll-down-Pfades und
– statistische Analysen für die jeweiligen Target-Portfolios

Dabei galt es zu berücksichtigen, dass die Mitarbeiter in der ­Vergangenheit eine gewisse Prozyklizität in den Einzahlungen ­aufwiesen. Das heißt, die Wandlungen erfolgten vor allem in den ­Jahren mit hohen Erfolgsbeteiligungen und Boni, in denen vor allem die ­Aktienmärkte bereits eine gute Performance verzeichnet hatten. Vor diesem Hintergrund und um das Aktienrisiko zu reduzieren, wurden zur Diversifikation inzwischen zusätzliche Aktienkategorien hinzugenommen. Insgesamt wurde der Aktienanteil im neuen ­System vor allem bei älteren Mitarbeitern ­deutlich verringert sowie durch ­andere Asset-Klassen mit ähnlichem Risiko-Ertrags-Profil, wie High Yield Bonds oder Emerging Markets Debt, ersetzt. Indizes für ­alternative Anlagen, wie Hedgefonds, aber auch Immobilien wurden dagegen aufgrund ihrer Illiquidität ­ausgeschlossen. Außerdem ­wurden hauptsächlich Indizes verwendet, die in Euro abbildbar sind.

Um den Mitarbeitern einen entsprechenden Zielanlagemix ­zuzuordnen, wurden sogenannte BMW-Target-Portfolien kreiert, die in Fünfjahresschritte gegliedert sind. Derzeit fokussieren wir uns auf die Target-Portfolios 2015 bis 2050. Deren jeweilige Rendite beruht auf der Zusammensetzung der unterschiedlichen Kapitalmarkt-Indizes abzüglich Gebühren, zum Beispiel für die Verwaltung, und ­Steuern. Die Zusammensetzung der Target-Portfolien ändert sich im Zeit­ablauf. Konkret gilt das „Target-Portfolio 2015“ für die Mitarbeiter, die bis 2020 das Rentenalter erreichen, während das „Target-Portfolio 2020“ für jene Mitarbeiter vorgesehen ist, die zwischen 2020 und 2025 das Rentenalter erreichen, und so weiter. Damit orientiert sich die Struktur der Anlagen in den Fünfjahres-Buckets immer an dem ältesten Mitarbeiter beziehungsweise dem frühesten Rentenbeginn, was zu einer weiteren Reduzierung des Risikos führt. Die Einführung der Fünfjahres-Buckets war nötig, um das Modell administrierbar zu halten und die Kapitalanlage effizient strukturieren zu können.

Das Target-Portfolio 2015 besteht vornehmlich aus Anleihen aus der Eurozone, Geldmarktanlagen sowie einem Aktienanteil von circa 15 Prozent, der bis 2015 sukzessive zurückgefahren wird. Das Target-Portfolio 2020 ist im Gegensatz dazu hauptsächlich in globale und ­europäische Unternehmensanleihen, Anleihen aus Schwellenländern sowie einen Aktienanteil von circa 30 Prozent investiert. Das Target-Portfolio 2025 besteht unter anderem aus globalen Hochzinsanleihen. Daneben sind ­Aktien mit einem Anteil von circa 45 Prozent vertreten. Hinzu kommen Anleihen aus Schwellenländern sowie Staats- und Unternehmensanleihen aus der Eurozone.

Das Target-Portfolio 2030 ist vornehmlich aus Aktien (Anteil circa 57 Prozent), globalen Hochzinsanleihen, Anleihen aus Schwellenländern sowie Staats- und ­Unternehmensanleihen aus der Eurozone zusammengesetzt. Beim Target-Portfolio 2035 dominieren Aktien die Allokation mit einem ­Anteil von circa 70 Prozent. Beigemischt werden zudem globale Hochzinsanleihen, Anleihen aus Schwellenländern­ sowie Unternehmensanleihen aus der Eurozone. Die BMW-PVK-Target-­Portfolien mit ­einem Horizont zwischen 2045 und 2055 sind in der Aufteilung der Anlageklassen zunächst identisch zum Target-­Portfolio 2040. Für alle Target-Portfolios gilt die einheitliche Vorgabe, dass der Anteil an ­risikoreichen Anlageklassen, wie Aktien und ­Hochzinsanleihen, bis zum Zieldatum schrittweise durch ­risikoärmere Vermögenswerte ­ersetzt wird. Mit Beginn eines jeden Kalenderjahres wird der Indexmix ­entsprechend der Optimierung neu ausgerichtet. Theoretisch ist dann die Allokation des Target-Portfolios 2020 in fünf Jahren gleich der heutigen Allokation des Targets 2015.

Eine wesentliche Neuerung ­fußte auf der Idee, die Kapitalanlage von der Zusage an den ­Mitarbeiter zu trennen. Für die Mitarbeiter ­unseres Hauses sollte in Zukunft ­allein die Performance der ­jeweiligen Indizes ­abzüglich Kosten maßgeblich sein. Zur Risikominimierung aus Unternehmens­sicht werden diese Indizes exakt in Spezialfonds mit ausgewählten Asset Managern repliziert. Damit hat die ­eigentliche Kapitalanlage und eine ­gegebenenfalls damit zusammenhängende Performance-Abweichung zum Index, also der Tracking Error zwischen Mitarbeiterzusage und Kapitalanlage, keinen Einfluss auf die Zusage, die der Mitarbeiter in Form eines Baskets gewichteter Indizes im ­Target-Portfolio erhält. 

Durch die Anlage in Spezialfonds konnten die Kosten gegenüber dem ursprünglichen Modell weiter ­reduziert werden. Darüber hinaus konnten die Kapitalanlage und vor ­allem die durch das Modell ­natürlich immer wieder notwendigen künftigen ­Umschichtungen sehr flexibel ­gehalten werden. Die Indizes wurden so gewählt, dass sie möglichst gut ­investierbar sind und auf eine hohe ­Liquidität im Markt treffen. Um die Kapitalanlage möglichst nahe an den Indizes ­auszurichten, wurden hauptsächlich passive beziehungsweise ­Enhanced-Mandate gewählt. Nur bei Emerging Markets und für High Yield Assets erwarten wir durch einen aktiven Managementbeitrag eine­ Zusatzrendite, die ­dazu beitragen soll, die insgesamt ­höheren Transaktionskosten der Kapitalanlage gegenüber dem Index zu ­kompensieren.
Eine wesentliche Herausforderung im Projektplan bestand darin, die relevanten Entscheidungsgremien von der Vorteilhaftigkeit des neuen Konzepts zu überzeugen und sicherzustellen, dass sämtliche Informationsbedürfnisse vorab befriedigt waren, ohne dabei den ­Projektplan zu gefährden. Zum einen mussten die Mitarbeiter überzeugt werden, dass mit dem neuen Modell höhere Chancen für den Anleger verbunden sind als mit dem alten Modell. Zum anderen musste aus Unternehmenssicht als Treugeber und aus Sicht des BMW Trust e. V. als Treuhänder sichergestellt werden, dass mit der neuen Asset-Struktur und den Allokationsmechanismen keine zusätzlichen Risiken verbunden sind und das ganze System tragfähig ist. Nachdem die Stakeholder das Konzept verabschiedet hatten, musste die Kommunikation an die Mitarbeiter vorbereitet werden. Dies auch unter dem Aspekt, dass beim Mitarbeiter das Thema Altersvorsorge und die eigene Vorsorge dafür mehr Aufmerksamkeit finden sollte. Neben Broschüren und Flyern, die das Konzept beleuchteten, wurde jeder Mitarbeiter, der ein Vorsorgekonto besaß, angeschrieben und über die Änderungen informiert. Daneben wurde die Implementierung durch Kampagnen im Intranet und in der BMW-Zeitung begleitet.

_Planung des Roll-out und Systemvorbereitung

Das erste Element für die Planung des Roll-out des neuen Konzepts war die Entscheidung für den Zeitpunkt der Transition. Die ­Herausforderung bestand darin, einen Zeitpunkt zu definieren, in dem die Märkte möglichst wenig volatil sind. In diesen Zeiten keine leichte Aufgabe.  Und angesichts der Tatsache, dass die ­Mitarbeiter ab dem ersten Tag nach Start des Programms die Indexzusage ­bekommen und die Überführung des Kapitals in die neue Struktur mehrere Tage in Anspruch nehmen würde, war klar, dass eine hohe Volatilität zu diesem Zeitpunkt ein Risiko für die Unternehmung bedeutete. In ­Anbetracht der damit einhergehenden Unsicherheit haben wir uns dafür entschieden, die Transition über die Ostertage zu planen und ­einen Transition-Manager zu beauftragen, der das entsprechende Markt-Exposure möglichst schnell in der neuen Struktur aufbauen konnte.

Das zweite Element der Planung bestand darin, die Systeme zu identifizieren, die von der Umstellung betroffen sein würden, und ­sicherzustellen, dass alle nötigen Änderungen vor dem Start des ­Programms umgesetzt werden konnten. Insbesondere unser ­Einzel­kontenadministrator, der für die Kontenführung und den ­Intranetauftritt zu diesen Plänen verantwortlich ist, wurde mit ­zahlreichen ­Systemanpassungen beauftragt. Hinzu kam, dass dieser ­Administrator künftig anhand der Index-Performance auch die ­virtuellen Kurse der Target-Portfolios berechnen musste. Die ­Index­daten werden seither täglich von der KAG zur Verfügung ­gestellt.

Die Änderungen umfassten unter anderem folgende Punkte:
– Umstellung des alten Anlagemodells auf BMW-Target-Portfolios
– Umstellung des Intranet-Informationsbereichs
– Informationsschreiben an die PVK-Teilnehmer
– Integration virtueller BMW-Target-Portfolios in ein Kontenmodell
– Berechnung tagesaktueller, virtueller Kurse pro Target Portfolio
– Anbindung der Kursdaten von der KAG
– Reporting
– Anpassung der Aktuarschnittstelle sowie
– Anpassung der Schnittstellen für den Versorgungsausgleich

Die Programmierung des komplexen Systems dauerte alles in ­allem etwa sechs Monate und wurde von unserer Seite intensiv ­begleitet. Nach Fertigstellung ließen wir das neue System beim ­Einzelkontenadministrator zum Abschluss durch einen ­unabhängigen ­Prüfer abnehmen.

_Überführung der Anlagen in die neue Struktur

Ein wesentliches Element im Rahmen der Vorbereitung bestand unsererseits in der ­umfangreichen Planung der Transition vom alten auf das neue Modell. Insgesamt waren an der Transition 15 Parteien beteiligt. Die Überführung in die neue Struktur wurde dabei in drei Phasen unterteilt: Auf die Planungs- und Vorbereitungsphase folgte in einem zweiten Step die ­sogenannte ­Brokerage-Phase. Dabei kam es zur Übertragung der Assets von KAG alt auf KAG neu, die in die ­Transition-Phase mündete. Dabei wurde die Legacy-Struktur in die Target-Struktur überführt. In Anbetracht der Tatsache, dass die Gelder im alten Modell in ­Publikumsfonds investiert waren, mussten wir den einfachsten Weg wählen, um die Assets aus dem Mantel des Publikumsfonds ­herauszulösen und in unseren Spezialfonds zu transferieren. Dabei galt es, eine komplette Liquidation aller Assets, welche die Transition unnötig verteuert hätte, zu vermeiden. Daher erschien es uns ­opportun, in ­einem ersten Schritt alle vorhandenen Assets auf die neue KAG zu übertragen (Brokerage). In diesem Kontext wurden nur jene Vermögens­gegenstände verkauft, die in der neuen Struktur nicht untergebracht werden konnten. Nach Abschluss dieses Zwischenschritts erfolgte dann im weiteren Projektverlauf die eigentliche Transition und damit die Umstrukturierung in das gewünschte Ziel-­Portfolio.

Rückblickend lässt sich feststellen, dass die Transition durch die sehr gute Zusammenarbeit aller Beteiligten reibungslos ablief. ­Insbesondere unsere Master-KAG (Inka) und die Depotbank JP ­Morgan waren in der Transition-Phase stark gefordert. Der ­Aktienmarkt war in diesem Zeitraum leicht volatil. Dessen ungeachtet ­gelang es uns, das Exposure gegenüber den Märkten durch ­Proxy-Hedges in Form von Future Overlays unmittelbar nach Abschluss der ­Brokerage-Phase an einem Tag zu erreichen. Insgesamt lagen die ­Kosten der Transition unter unseren ursprünglichen Annahmen. ­Weitestgehend resultierten die Transition-Kosten aus Bid-Ask-Spreads und Commissions für Käufe beziehungsweise Verkäufe der jeweiligen Wertpapiere am Markt.

_Monitoring und Rebalancing

Eine essenzielle Anforderung nach dem Roll-out des Modells ­besteht darin, dass wir kontinuierlich mit unserer Kapitalanlage ­möglichst exakt die Performance der zugesagten Indices matchen können. Dies führte unmittelbar zur Frage, wie oft ein Rebalancing der Kapitalanlage stattfinden müsste, um nicht zu weit weg vom ­virtuellen Asset-Mix der Mitarbeiter zu kommen. Die Fragestellung ­erscheint überaus legitim, wenn man sich die täglichen Zu- und ­Abflüsse sowie die ­täglichen Anpassungen des Target-Portfolios an den optimalen Indexmix vor Augen führt. In diesem Zusammenhang ­haben wir mit Hilfe eines Backtest ­ermittelt, welcher Unterschied sich in der ­Performance zwischen täglichem und monatlichem ­Rebalancing ergeben würde. Die ­Auswertung ergab, dass die ­Unterschiede in der Performance ­zwischen täglichem und ­monatlichem Rebalancing marginal sind. Daher haben wir uns dafür entschieden, dass das Mitarbeiterportfolio weiterhin täglich ­angepasst wird, die Kapitalanlage im Spezialfonds dagegen nur ­monatlich. Mit dieser Vorgehensweise ­können Transaktions­kosten im Portfolio ­eingespart und der adminis­trative Aufwand im Rahmen ­gehalten ­werden. Insgesamt bleibt zu ­bedenken, dass das Modell ­natürlich mehr Aufmerksamkeit und Kontrolle von unserer Seite ­verlangt als das alte Portfolio. Insbesondere die ­laufenden Investitions- und ­Desinvestitionsprozesse sind komplexer geworden.

_Zusammenfassung

Das skizzierte Konzept läuft nun seit gut einem halben Jahr in der Praxis und erzielte schon in den ersten Wochen eine bessere ­Performance als das alte ­Modell. Insbesondere die niedrigere ­Volatilität durch einen ­geringeren Aktienanteil sowie der erhöhte ­Diversifikationsgrad waren in diesem Zeitraum hilfreich. Es ist ­allerdings noch etwas früh, um das neue Modell abschließend ­beurteilen zu können. Die Ergebnisse aus den ersten Monaten sind ­jedoch vielversprechend und deuten ­darauf hin, dass wir den richtigen Schritt getätigt haben, um die ­Attraktivität des Programms zu erhöhen und eine nachhaltige ­Rendite zu sichern.

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