Auf sechs Kontinenten

Vor zehn Jahren tat der damalige Allianz-Chef, Michael Diekmann, kund, dass man in Chicago in Parkuhren investiert. Wie hat sich dieses Asset entwickelt?

Das Parkuhr-Investment hat sich bewährt. Es war das erste direkte Infrastrukturinvestment der Allianz und wir halten dieses seit 2009. Wir betreiben diese Parkuhren mit einer 75-jährigen Konzession. Jedes Mal, wenn jemand in diesem Zeitraum in Chi­cago Geld in eine Parkuhr wirft, ­bekommt der deutsche Lebensversicherungskunde davon etwas ab. Es ist eine sehr langfristige Anlage. Aber das passt zu uns, weil wir ­diese auch langfristig halten wollen.

Die Allianz zählt zu den größten Investoren in Private Equity sowie Real Estate und hat über AGI und Pimco viel Fixed-Income-­Expertise. Braucht es da noch die Asset-­Klasse Infrastruktur, die Schnittmengen mit den vorgenannten Anlageklassen aufweist?

Infrastruktur mag zwischen den von Ihnen genannten Anlageklassen positioniert sein. Trotzdem bietet Infrastruktur Diversifika­tionsvorteile für das Gesamtportfolio der ­Allianz und grundsätzlich eine hohe ­Stabilität der Erträge wegen der defensiven Geschäftsmodelle von Infrastrukturprojekten. Zudem sind die langen Laufzeiten von Infrastruktur insbesondere für Lebensver­sicherungen attraktiv. Weiter ist Infrastruktur auch ein großes und stark wachsendes Segment innerhalb der alternativen Anlagen, welches auch im aktuellen Umfeld gut ins Portfolio der Allianz passt.

Wie bewährt sich das gesamte Infrastrukturportfolio in der Pandemie?

Es ist wahrscheinlich zu früh für ein Fazit. Stand heute sind die Auswirkungen auf ­unser Portfolio begrenzt, da wir grundsätzlich in essenzielle Infrastruktur investieren. In digitaler Infrastruktur, die in diesem ­Umfeld besonders gefragt war, sind wir im Rahmen der Fonds- und Co-Investmentstrategie sogar besonders engagiert. Ansonsten sehen wir, dass sich einige Fundraisings verschieben: einige nach hinten, andere nach vorne. Bezüglich der Strategie, die ich verantworte – Infrastrukturfonds und Co-Investments – ist die Investment-Pipeline für dieses Jahr weitgehend intakt. Zudem bieten sich in der momentanen Situation durchaus auch neue Investmentmöglichkeiten bei Sekundärmarkt-Transaktionen.

Flughäfen finden sich kaum im Portfolio von Allianz Capital Partners. Zählen ­Airports bei Ihnen nicht zur essenziellen ­Infrastruktur?

Einige Vermögensverwalter haben die Definition von Infrastruktur gedehnt. Flughäfen sind aber grundsätzlich essenzielle Infrastruktur. Wie Sie sagen, haben wir von ­diesem Segment indirekt fast nichts im ­Bestand. Auf der Direktinvestmentseite sind wir überhaupt nicht in Flughäfen investiert. Ein Grund hierfür ist, dass einige Investoren Flughäfen als Trophy Assets sehen, und dann spiegelt die Bewertung nicht nur ökonomische Aspekte wider. Unsere Zurückhaltung bei Flughäfen trägt sicherlich dazu bei, dass Covid-19 bisher keinen größeren Einfluss auf unser Portfolio hatte.

Welche Segmente zählen zum Portfolio?

Bei uns gliedert sich Infrastruktur in fünf Segmente: Energie, das größte Markt­segment, Transport und Kommunikation, also digitale Infrastruktur. Zudem sind wir in den beiden kleineren Marktsegmenten Umwelt und Soziales investiert. Aber nicht alles was man unter Energie, Transport und Kommunikation versteht, ist in unseren Augen Infrastruktur. In diesen Sektoren gibt es natürlich auch eine Reihe von Geschäftsmodellen, welche aufgrund ihres höheren Risikogehalts aus unserer Sicht eher dem Private-Equity-Segment zugeordnet werden müssen. Da muss man genau hinschauen.

Was verstehen Sie unter „Umwelt“ und wie grenzt sich dieses Segment von den ­Renewables ab, die ACP separat managt?

Unter „Umwelt“ summieren wir zum ­Beispiel Frischwasserversorgung, Schmutzwasserentsorgung und Abfallwirtschaft. Ein bekanntes Beispiel ist der Thames Tideway Tunnel, dessen Bau die Abwasserentsorgung in London verbessern wird und bei dem wir seit 2015 Miteigentümer sind.
Renewables und Infrastruktur sehen wir künftig weniger trennscharf. Wir haben nun auch die Teams zusammengeführt. Zählt man die Erneuerbaren Energien zu ­unserem Infrastrukturportfolio hinzu, summieren sich diese Assets auf 17 Milliarden Euro. Diese verteilen sich dann bezüglich des ­Zugangs auf drei Strategien: Direkt­investitionen in Infrastruktur und Renew­ables sowie auf indirekte Investitionen, die komplementär zu den „Directs“ sind.

Wie kommt man zu einer strategischen ­Allokation bezüglich von Segmenten, ­Regionen oder Core und Value-add?

Pro Strategie gibt es klare Investitionsziele. Diese werden aber auch immer wieder an das Marktumfeld angepasst. Unsere Direkt­investmentstrategie ist vor allem auf Europa sowie auf regulierte und langfristig kontrahierte Geschäftsmodelle fokussiert. ­
In ­gleicher Größenordnung investieren wir komplementär weltweit indirekt in Infrastruktur. Unser indirektes Infrastrukturportfolio verteilt sich relativ gleichmäßig auf die Regionen Europa, Nordamerika und die restliche Welt sowie auf Energie – beispielsweise Versorgungs-, Übertragungs- und Verteilernetze –, Transport und die weiteren Segmente. Letztere werden von der Kommunikationsinfrastruktur dominiert.
Wo wir uns von anderen Infrastruktur­investoren unterscheiden, ist, dass diese typischerweise zuerst Fonds, dann Co-Investments und am Ende vielleicht Direktinvestments machen. Die Allianz begann dagegen vor über zehn Jahren mit ­Direktinvestitionen. Grund hierfür war auch, dass wir seit über 20 Jahren in verschiedenen ­Marktsegmenten als Direktinvestor tätig sind. Wir machten die Erfahrung, dass wir uns in einigen Bereichen als einer der Marktführer etablieren konnten, in anderen aber der Marktzugang schwieriger ist. Deswegen haben wir vor ­ungefähr fünf Jahren begonnen, systematisch und komplementär zu unserer Direkt­investmentstrategie in Infrastrukturfonds und Co-Investments zu investieren.

Zu „Rest der Welt“ und „Transport“ zählen Mautstraßen in Indien. Wieso legt man dort Lebensversicherungs-Kundengelder an?

Indien ist ein großer und wachsender Markt mit viel Bedarf an ­Infrastrukturinvestitionen und sehr interessanten Investitionsmöglichkeiten. Das regulatorische Umfeld unterscheidet sich je nach Sektor. Im Straßenbereich halten wir die Regulierung für gut und erprobt. Der Baubedarf ist sehr groß.
Gute Investitionen in einem Schwellenland wie Indien zu finden, sehen wir als Chance. Einmal dafür, für die Bürger des Schwellenlands Sinnvolles zu tun, indem wir Infrastruktur bauen und zur Verfügung stellen. Sinnvolles tun wir damit aber auch für den deutschen Lebensversicherungskunden.

Die Allianz ist Gründungsmitglied der Net-Zero Asset Owner Alliance. Deren Ziel ist, bis 2050 ein CO₂-neutrales Investmentportfolio zu erreichen. Passt dazu eine Mautstraße oder auch das Investment in Tank&Rast?

Nachhaltigkeit und speziell diese Initiative beeinflussen schon heute Investmententscheidungen. Bei bestehenden Investments ist es wichtig, gemeinsam mit den Portfolio­unternehmen zukunftsorientierte Infrastruktur aufzubauen. So können Raststätten auch für spezielle Dienstleistungen genutzt werden und eine relevante Rolle beim Ausbau von Elektroladestellen und anderer Energiequellen spielen. Wir investieren aber auch zum Beispiel in den Schienenverkehr. All diese Aspekte passen sehr gut zu dem Geschäftsmodell der Allianz.

Erstreckt sich das Infrastrukturportfolio der ACP auch auf Afrika? Sie sagten einmal, dass afrikanische Infrastruktur den Vorteil zu anderen Regionen und Asset-Klassen bietet, gemeinsam mit der Weltbank ­investieren zu können.

Die Weltbank bietet zum Beispiel politische Risikoversicherung. Das mindert zwar die Rendite, reduziert aber auch das Risiko. Das nutzen wir in der ACP. Die Weltbank ist aber nicht unser direkter ­Investitionspartner. Wir haben mit Fondspartnern in Infrastruktur in Afrika investiert. Dabei handelte es sich auch um Versicherungsgelder von afrikanischen Töchtern der Allianz.
Hier investieren wir nicht nur in Afrika, sondern auch für Afrika. Unser ACP-Port­folio in Afrika mag relativ klein sein, hat sich aber gut entwickelt.

Investieren Sie lieber mit der Weltbank in Afrika oder am anderen Ende des großen Infra-Universums in deutsche ÖPP-­Projekte?

Das hängt vom einzelnen Investment ab. Grundsätzlich werden wir natürlich mehr in Europa und in Deutschland als in Afrika investieren. Deutschland ist zwar eine sehr wettbewerbsintensive Region, aber auch ­unser Heimatmarkt. Deswegen investieren wir sehr gern in Deutschland.
Öffentlich-Private-Partnerschaften erfüllen grundsätzlich einen Bedarf. In Deutschland besteht aber im Vergleich zu vielen anderen Ländern große Zurückhaltung auf ­staatlicher Seite, was ÖPPs bei Infrastrukturanlagen betrifft. Es gibt also nicht viele ­Möglichkeiten für ÖPPs in Deutschland. Die ÖPP-­Nachfrage auf privater Seite wäre gegeben.
Selbstverständlich suchen wir aber auch auf dem deutschen Markt immer nach interessanten Anlagemöglichkeiten. Gefunden ­haben wir zum Beispiel als Kapitalanlage die ­Entwicklung eines Strom-Interkon­nektors zwischen Deutschland und Großbritannien. Dieses Projekt, das das jeweilige Energieüberangebot abtransportieren soll, kann ­einen wichtigen Beitrag zur Energiewende leisten.

Directs und Co-Investments sind personalintensiv. Wie viele Mitarbeiter hat ACP?

Insgesamt hat ACP etwa 130 Mitarbeiter an fünf Standorten weltweit. Auf der Investment- und Asset-Management-Seite für ­Infrastruktur haben wir inklusive den ­Erneuerbaren Energien ungefähr 40 Mitarbeiter. Diese stellen sicher, dass wir unsere Ziele auch erreichen. Bei vielen ­Mitarbeitern handelt es sich um Betriebswirte, wir ­beschäftigen aber auch Juristen und Ingen­ieure. Natürlich gibt es aber auch innerhalb des Konzerns großes technisches Fachwissen, welches wir, falls Compliance-Gründe nicht dagegensprechen, nutzen können.

ACP diversifiziert im Fondsportfolio nach Managern, Segmenten und Regionen. Wie wichtig ist die Streuung nach Vintage-­Jahren?

Verschiedene Vintage-Jahre weisen auch bei Infrastruktur große Renditeunter­schiede auf. Allerdings ist dieser Effekt nicht ganz so ausgeprägt wie bei Private Equity. ­Beispielsweise konnte man mit Infrastruktur-Assets auch mit dem 2006er-Jahrgang noch einen mittleren einstelligen Prozentbetrag erwirtschaften. Die Historie von ­Infrastrukturfonds ist zwar noch nicht so lang wie für Private-Equity-Fonds, bislang hat aber kein Vintage Geld verloren.
Wir investieren kontinuierlich über die ­Jahre und erreichen so eine Vintage-Diversifikation. Wir wagen keine Prognose, ob Fonds, die 2021 closen, höher rentieren als der Jahrgang 2020. Timing ist auch deshalb sehr schwierig, weil die Fonds selbst wie­derum über mehrere Jahre investieren.

Welche Fonds kommen für Sie in Frage?

Auch wenn wir in Chicago in Parkuhren und in Indien in Mautstraßen investiert ­haben, liegt der Schwerpunkt unserer ­Direktinvestmentstrategie auf Europa. Auf dem indirekten Weg sind wir auf allen sechs Kontinenten unterwegs. Co-Investments haben wir auf drei Kontinenten gemacht: in Europa, in Nordamerika und in Asien.
Bei den Fonds unterscheiden wir diejenigen mit globaler Ausrichtung einerseits und die Spezialisten für bestimmte Sektoren, Regionen oder Bauphasen andererseits. Beide Ausrichtungen kommen in Frage. Co-­Investment-Möglichkeiten sind uns ­wichtig. Aber wir würden nie in Fonds investieren, die nicht auch ohne Co-Investments eine gute Anlage wären. Je weniger interessante Co-Möglichkeiten wir erwarten, desto ­besser sollte der Fonds selbst sein.

Welche Mindestvolumina pro Fonds wollen oder müssen Sie aus Effizienzgründen investieren? Was ist das Maximum?

ACP ist nicht dogmatisch. Wir investieren sowohl mittlere zweistellige als auch hohe dreistellige Millionenbeträge. Dies hängt von unserer Risikoeinschätzung ab. Oft sind wir einer der größten oder sogar der größte Investor eines Fonds – wir müssen aber nicht unbedingt der größte Investor sein. Mehr als die Hälfte eines Fonds wollen wir nicht haben, weil die Allianz diesen ­ansonsten konsolidieren müsste. Wir sind aber nie auch nur annähernd an die 50 ­Prozent rangekommen. Der größte Anteil, den wir an einem Fonds halten, liegt unter 25 Prozent.

Wie viel Geld müssen Sie denn jährlich in Fonds und Co-Investments unterbringen?

Wir haben in den vergangenen Jahren ungefähr eine Milliarde Euro jährlich für die Allianz investiert. Bei Fonds haben wir eine ­gute Sicht auf die Pipeline über mehrere Jahre. Bei Co-Investments sind wir opportunistisch. Es ist nämlich bei Co-Investments oft wie bei Londoner Bussen: lange kommt keiner, dann drei auf einmal. Darauf muss man entsprechend reagieren. Die ACP hat das Personal, die Erfahrung und die Prozesse, das tun zu können. Zudem können sich aktuell auch interessante Sekundärmarkt-Transaktionen ergeben.

Und das ergibt welche Anzahl an Fonds und Cos sowie an Fondsmanagern?

Pro Jahr machen wir normalerweise fünf bis acht Investments in Infrastrukturfonds und Co-Investments. Dabei kann es sich auch um Secondaries ­handeln.
Die Anzahl unserer Partnerschaften mit ­General Partnern liegt bei über einem ­Dutzend. Es gibt etwa 600 Infrastruktur-Fondsmanager und davon sind potenziell ungefähr 100 investierbar. Diese monitoren wir sehr aktiv und pflegen ein entsprechendes Schattenportfolio. Künftig werden wir sicherlich mehr Fondsbeziehungen haben. Ich gehe aber nicht davon aus, dass es eines Tages einmal 100 sein werden. Schließlich wollen wir nicht den breiten Markt ab­decken, sondern nur mit den allerbesten Fonds zusammenarbeiten. Somit wird die Anzahl überschaubar bleiben.

Könnte die Anzahl vielleicht auch darum überschaubar bleiben, weil die Fonds­manager befürchten, dass ACP die Fonds und insbesondere die Cos vor allem zum Knowhow-Absaugen nutzt und mittelfristig als Direktinvestor immer stärker zum Wettbewerber der Fondsmanager wird?

Die Fonds verstehen, dass wir von Ihnen ­einen Mehrwert erwarten – und zwar auch dergestalt, dass sie uns etwas liefern, was wir in unserer Direktinvestmentstrategie nicht machen. Von daher schützt es beide Seiten, dass wir komplementär investieren. Wir würden also nicht in einen Fonds investieren, der im Endeffekt das gleiche wie ­unser Direktinvestment-Team macht. Das bringt uns nichts und kann im Endeffekt zu Interessenskonflikten führen. Das wollen wir auf jeden Fall vermeiden.
Der Trend scheint ja auch eher weg von ­Directs zu gehen: ACP hat von 2015 bis 2017 pro Jahr drei- bis viermal direkt investiert, 2018 und 2019 „nur“ noch zweimal und ­dieses Jahr noch gar nicht.
Nein, diese Interpretation trifft nicht zu. Die Zielbeträge sind für beide Strategien ungefähr gleich. In der Tat kann das Volumen des Direktinvestmentgeschäfts von einem Jahr aufs andere Jahr schwanken, über die Zeit betrachtet sind Direktinvestments aber ein sehr stabiles Geschäft.

Die Fondslaufzeiten sind bei Infrastruktur besonders lang. Nach dem finalen Closing läuft der Fonds noch über zehn Jahre. Kann der Vorgängerfonds überhaupt Orientierung für die Frage geben, ob man den neuen Fonds eines Managers zeichnen soll?

Das ist in der Tat eine große Herausforderung, die sich allerdings von Manager zu Manager unterscheidet. Einige haben Halteperioden von nur fünf Jahren, haben nun Fonds IV und können für die Generation I und II bereits viele realisierte Investments und somit einen echten Cash Track Record vorweisen. Andere sind vielleicht bei Fonds III und die beiden Vorgängerfonds haben bislang nur Buchbewertungen.
Unser Weg ist dann, diese Bewertungen zu analysieren und alle dahinterstehenden ­Annahmen zu hinterfragen. Wir versuchen Investitionsthesen und Risikoannahmen zu verstehen, und prüfen, ob und wie sich ­diese realisiert haben. Dafür hilft es, dass die Allianz ein großer Investor ist, dem man entsprechende Informationen zur Ver­fügung stellt.
Nochmal zum Bewertungsthema: Ein ­deutscher Investor hat bemängelt, dass ­neuerdings bereits eventuell drohende ­Abwertungen eingepreist werden, womit das ­Downside-Potenzial überzeichnet ­werde. Dies verringere zudem den ­ dämpf­ – enden Effekt der zeitversetzten ­Abwertung von Alternatives, was Risikokapital und ­Gremien-Nerven belaste.
Bewertungen müssen realistisch sein. Der Sinn von alternativen Anlagen kann nicht sein, „falsch“ zu bewerten, um die Volatilität zu dämpfen. Andererseits macht es auch keinen Sinn, jeden Exzess der Börse abzubilden. Grundsätzlich finden sich in Infrastruktur eher defensive Geschäftsmodelle. Wir bewerten das Portfolio mindestens ­einmal im Quartal und reflektieren den Fair Market Value der einzelnen Positionen.

Wie kritisch sehen Sie die Fees der Fonds?

Die von uns zu bezahlenden Gebühren sind relativ gering. Weil wir große Tickets zeichnen, profitieren wir von hohen Gebührenabschlägen. Zum anderen haben wir in der Regel Co-Investment-Priorität und können diese zu sehr attraktiven Konditionen ­machen. Insgesamt erspart dies der Allianz ziemlich große Beträge. Eine Indikation: Wir raisen derzeit einen Fonds, den Allianz Global Diversified Infrastructure Equity Fund, AGDIEF, mit dem man sich an der Infrastrukturfonds- und Co-Investment­strategie der Allianz beteiligen kann. Dessen Gebühren sind so gestaltet, dass sich der Fonds selbst trägt, dass also Management- und Performance Fees des AGDIEF durch die von uns erreichten Gebührenabschläge und Co-Investment-Konditionen weitgehend ausgeglichen werden.

Liegt der Charme von Co-Investments vor allem im Kostensparen? Und was ist die ­Perspektive der General Partner?

Co-Investments helfen uns, unsere Portfolio­zusammensetzung zu steuern. Co-Investments beschleunigen die Investitionen, weil anders als bei einem Fonds meist ein sofortiger Kapitaleinsatz erfolgt. Und ja, Co-­Investments reduzieren die Kosten, was zu einer höheren Nettorendite führt. Für die General Partner spricht für Co-Investments vor allem das Diversifikationsargument, da manche Assets zu groß für den Fonds sind.
Die GPs haben aber auch Erwartungen an die Co-Investoren. Auch andere Investoren können viel Geld auf den Tisch legen und schnell entscheiden.
Mit jedem Co-Investment ist ein sehr detaillierter Prüfungsprozess verbunden. Wir können aber relativ schnell sagen, ob ein ­bestimmtes Co-Investment für uns in Frage kommt oder nicht. Wenn ja, können wir schnell reagieren – und dies zu jedem Zeitpunkt. Wir können Co-Investments vor und nach Signing machen und auch an Syndizierungen teilnehmen. Wir können ­jederzeit unsere Fondspartner zuverlässig unter­stützen. Das nehmen Fondsmanager sehr ­positiv auf.

Wie aufwändig ist das Monitoring der Co-­Investments?

Jedes Investment im Bestand ist mit Betreuungsaufwand verbunden. Manchmal sind wir auch im Board des Unternehmens ­vertreten und dann ist der Aufwand ent­sprechend größer. Ganz wichtig ist für ­unsere Strategie, dass wir unser Portfolio aktiv betreuen. Das erfordert Ressourcen, aber je tiefer unsere Einblicke in das ­Geschäft sind, umso besser.
Dabei lernt man auch, wie der Manager tickt und wie er bestimmte Themen anpackt. Das ergibt noch einmal ganz andere Einblicke, als wenn man eine normale Fonds-Due-­Diligence macht.

Um die Konsolidierung kommt man aber nicht herum.

Konsolidiert wird nicht voll, sondern an­teilig. Meistens hält der ­Vermögensverwalter die Mehrheit. Unser Anteil ist grundsätzlich deutlich unter 50 Prozent.

Auch in Infrastruktur ist es nicht einfach, Geld sinnvoll unterzubringen. Warum lädt ACP noch Drittinvestoren ein? Weil die Deals immer größer werden?

Im Dezember erfolgte das Final Closing des AEIF, des Allianz European Infrastructure Fonds. Dieser Fonds investiert ausschließlich in der Eurozone in erster Linie in ­regulierte und stark kontrahierte Infra­strukturanlagen. Dieser Fonds spiegelt also die Direktstrategie. Der AGDIEF, den wir nun anbieten, spiegelt die indirekte ­Strategie, für die ich verantwortlich bin.
Das Drittgeschäft macht für alle Parteien Sinn. Die Allianz kann ihre Investmentplattform weiter skalieren. ACP kann in der Tat noch größere Transaktionen stemmen. Ganz wichtig: Die Kunden der Allianz ­Global Investors erhalten Zugang zum ­Infrastruktur-Equity-Markt mit einer besonders starken Interessenskongruenz, da die Allianz bei jeder Transaktion immer ­mindestens hälftig investiert ist. Das ist im Markt einzigartig.

Aber ein wirklich tolles Asset landet doch zu 100 Prozent bei der Allianz und nicht im Fonds für Drittkunden.

Nein! Es gibt kein Cherry Picking. Der Drittgeldfonds wird an jedem Investment der ­Allianz beteiligt, das mit den Investitionsrichtlinien übereinstimmt und folgt dabei einer definierten Allokationsformel. Das Minimum der Allianz-Beteiligung sind wie gesagt immer 50 Prozent.

Vor ACP gab es einmal eine Allianz Private Equity Partners, APEP. Das Drittgeschäft der APEP wurde eingestellt.

Das ist wirklich sehr lange her und seitdem hat sich der Markt weiterentwickelt. ­Sicherlich haben wir für unser jetziges ­Drittgeschäft damalige Lessons Learned ­verarbeitet. Das Drittgeschäft wieder aufzunehmen war eine strategische ­Entscheidung der ACP. Das ist aber nur möglich in enger Zusammenarbeit mit unseren Kollegen bei der ­Allianz Global Investors.

Einen anderen Weg zu größeren Volumina ging Allianz Real Estate. Ihre Immobilienkollegen haben eine Investitionsplattform mit einem koreanischen Pensionsfonds ­gegründet. Für das erwähnte Verkehrsinfrastruktur-Investment in Indien hat sich ACP mit anderen Großinvestoren verpartnert.

Konsortien sind ein guter Weg, um größere Volumina zu stemmen. Es gibt Investi­tionen, zu denen wir andere Partner hinzuziehen müssen und auch wollen. Das Drittgeschäft gibt uns die Möglichkeit, für einen größeren Anteil des Kapitals zu sprechen. Wir können aber auch weiterhin mittlere und kleinere Transaktionen machen.

Eine grundsätzliche Frage: Infrastruktur hat weltweit einen großen Kapital­bedarf. ­Allerdings sind die Renditen trotzdem im Rückwärtsgang. Warum?

Ein Grund sind natürlich die gesunkenen Leitzinsen. Den damit verbundenen Renditerückgang sieht man in allen Asset-­Klassen. Zudem ist bei Infrastruktur auch die ­Nachfrage von Investoren hoch.
Was für Infrastruktur spricht, ist der sehr hohe Investitionsbedarf im Bestand und in den Neubau von Anlagen. Eine Studie sagt zum Beispiel, dass 75 Prozent der Infrastruktur, die wir 2050 in Europa brauchen, heute noch gar nicht gebaut ist. In den ­Entwicklungsländern ist der Bedarf noch größer. Das unterscheidet Infrastruktur von vielen anderen Anlageklassen.

Wie lässt sich die Rendite erhöhen? Über Kostensenkungen haben wir gesprochen. Sind Developments, Emerging Markets, ­ein höherer Leverage oder ­Komplexitätsprämien weitere Möglichkeiten, um die Performance zu erhöhen?

All das sind mögliche Hebel zur Rendite­erhöhung. Man muss die damit ­verbundenen Risiken aber auch beherrschen oder mit entsprechenden Partnern zusammenarbeiten. Mehr Leverage ist für mich allerdings keine gute Maßnahme. Wir schätzen Beimischungen von Schwellenländern. Eine ­Besonderheit von Infrastruktur in den Emerging Markets ist nämlich, dass ­Umsätze oft in Hartwährung erwirtschaftet werden. Hinzu kommt die bereits erwähnte politische Risikoversicherung.
Komplexitätsprämien werden nur dann ­erzielt, wenn das Projekt wirklich komplex ist. Die Einschätzung was komplex ist, hat sich in den vergangenen Jahren weiterentwickelt. Was vor zehn Jahren komplex war, ist es heute nicht mehr. Wenn man diese Prämie vereinnahmen will, muss man auch in das nötige Personal investieren.

Gute Mitarbeiter sind aber teuer. Droht, dass sich die Komplexitätsprämie gleich wieder in Personalkosten auflöst?

Das sollte nicht passieren. Allerdings: Ohne die nötige Expertise werden komplexe ­Investments wahrscheinlich kein gutes ­Ende nehmen.

Sie haben bei der ACP 2008 im Direkt­investmentgeschäft begonnen und verantworten seit 2016 Fonds und Co-Investments. Was war ihr Lieblingsinvestment?

Das ist schwierig zu sagen. Wir haben in den vergangenen Jahren um die 25 Fonds- und Co-Inves­tments getätigt und über vier ­Milliarden ­Euro weltweit investiert. Trotzdem kann ich mich mit jedem unserer ­Investments absolut identifizieren.

Schlagworte: Alternative Anlagen | Erneuerbare Energien / Renewables | Infrastruktur | Private Equity | Versicherer

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